阿里“合伙人制度”與戰略董事會建設：解決兩權分離問題自媒體
雖然阿里已經輝煌上市，但關于其“合伙人制度”的討論仍然在發酵中。該制度的本質是什么？愿景是什么？對公司治理的影響有哪些？本文對這些問題都做了深刻的闡述，值得閱讀。
阿里“合伙人制度”與戰略董事會建設
文 | 魯桐（中國社會科學院世界經濟與政治研究所研究員，公司治理研究中心主任）
黨印（中國勞動關系學院講師，經濟學博士）
2014年9月19日，阿里巴巴在美國紐約證券交易所上市，以250億美元融資額創下了首次公開發行并上市（IPO）的全球紀錄，并很快成為市值僅次于谷歌的世界第二大互聯網公司，按市值排名的世界第六大公司。
然而，阿里曾被香港證交所拒絕上市，上市之路一波三折，掀起了關于創新型公司上市條件、上市規則、公司治理制度安排的廣泛討論。圍繞阿里上市，各界議論紛紛，但有一個關鍵問題繞不過去，即“合伙人制度”。
阿里的“合伙人制度”，即一個合伙人團隊可以提名董事會半數以上的董事，通過影響董事會成員組成，保持對重要事項的控制權和決策權。合伙人總數沒有限制，當選合伙人需滿足一定條件，并由3/4以上現有合伙人投票同意。當然，阿里的“合伙人”不是一般法律意義上的合伙人。一般意義上的合伙人是公司的大股東，合伙人以其資產合伙投資，合伙經營，對公司債務承擔無限或有限責任，而阿里“合伙人”并非公司的大股東，并不對公司債務承擔清償責任。
如今阿里已經上市，但關于該制度的討論仍不會終止。該制度的本質是什么？愿景是什么？對公司治理的影響有哪些？這些問題值得關注。
“合伙人制度”的本質：解決兩權分離問題
阿里之前希望在港交所上市，但是被拒絕，原因是“合伙人制度”違反了同股同權原則。具體而言，上市時馬云和蔡崇信分別持股8.8%、3.6%，董事和高管團隊持股14.6%，合伙人持股比例不足30%，卻可以提名半數以上的董事，而香港上市公司中，一般任何股東都可以提名董事，阿里相當于給予合伙人“特別提名權”。并且，即使以后阿里增資擴股，合伙人的“特權”也不會因持股比例下降而減少，其他股東對公司決策的發言權有限。“合伙人制度”及其衍生規定對其他股東尤其是小股東而言是不公平的，不符合公司治理的一般準則，這是港交所拒絕阿里IPO的理由。同意阿里上市意味著要改變市場規則，而修改市場規則牽一發而動全身，讓公眾和監管部門迅速接受阿里的治理實踐，絕非易事。
但是，美國證監會及紐交所接受了阿里的“合伙人制度”，這反映出美國資本市場的包容性，也反映出美國資本市場對自身監管體系的自信，自信有諸多方法保護投資者。美國資本市場遵循“披露即免責”的信條，以信息披露為監管主線，要求公司進行全面的風險提示，由投資者決定是否購買其股票，只要投資者認可其治理結構，愿意承擔其風險，這種交易就可以得到法律保護。美國的做法給予了風險偏好型投資者更多的選擇機會，保證機會平等，但不保證權利平等。其實，類似阿里巴巴的公司創始人及其團隊實現對公司的絕對控制情況在美國上市公司中并不鮮見，在標普500指數公司中，有6%的公司采用通過二元股權結構，實現公司創始人和創始團隊、高管層對公司的絕對控制，谷歌、福特汽車、華盛頓郵報、紐約時報、VISA、伯克希爾·哈撒韋公司、Facebook等無一例外。
Facebook招股書中設計的雙層股權結構，將普通股分為A系列普通股和B系列普通股，其中一個B系列普通股對應十個投票權，而一個A系列普通股對應一個投票權，A級股和B級股在分紅派息，以及出售時的現金價值上完全一致，唯一的區別就是代表的投票權不一樣。扎克伯格等Facebook的高管通過持有B系列普通股來放大其對公司重大決策的控制權。
考慮到投資者的需求，Facebook的雙層股權設計對比其他公司的方案做了部分改進。例如，在Google的雙層股權方案中，只有高管和公司內部人才能夠持有B級股，外部投資者無論何時成為公司股東，一律只能持有A級股票。而Facebook對于上市前的股東給予B級股，這樣更能夠贏得機構投資者的歡迎。Facebook上市前共發行了1.17億股A級股和17.59億B級股(包括此前所有已發行優先股轉換的B級股，這部分B級股占5.46億股)。其中，公司創始人、董事長兼首席執行官馬克·扎克伯格持有5.34億B級股，占B級總數的28.4%。
為了解決持有B級股的投資者可能集中控制權的風險，Facebook引入投票代理協議。根據Facebook招股書中披露的內容，此前十輪投資Facebook的所有機構和個人投資者，都需要同Facebook簽訂這份表決權代理協議，同意在某些特定的需要股東投票的場合，授權扎克伯格代表股東所持股份進行表決，且這項協議在IPO完成后仍然保持效力。這部分代理投票權為30.5%，加上其本人所擁有28.4%的B級股，扎克伯格總計擁有58.9%的投票權，實現對Facebook的絕對控制權。
通常而言，企業上市是為了融資，但阿里似乎并不是這樣，因為阿里并不缺乏資金。除了龐大的自有資金，如果阿里愿意，可以有很多其它的融資渠道。那么，阿里為什么要上市？2005年雅虎以“10億美金+中國雅虎”收購阿里巴巴40%的股份后，馬云團隊獲得資金，但控制權被削弱。此后，為贖回雅虎股份，馬云團隊費盡周折，并于2011年發生了收回支付寶股權的事件。雖然收回支付寶股權是為了獲取監管部門的牌照，也是為了支付寶的長遠發展，但是這一事件引起了諸多詬病，也給馬云團隊產生重要影響，促使馬云團隊決心重拾對阿里的控制權。根據阿里與雅虎此前簽署的股權回購協議，阿里只有在2015年12月31日前進行IPO，才有權在上市之際回購雅虎持有的剩余股權中的一半。因此，筆者認為，阿里上市并不只是為了融資，其更重要的目的是，重拾創業團隊對阿里的控制權和決策權。
企業發展壯大過程中，創始人希望掌握控制權，無可厚非，只是掌握控制權的手段和方式各有不同。有的公司通過AB股（亦稱雙層股權結構）掌握著控制權，比如谷歌、facebook、愛立信、京東等。有的公司通過投票權協議，結成一致行動人，掌握著控制權，比如科大訊飛、匯川技術、網宿科技等。阿里為何沒有選擇類似于AB股的方式，或者其它方式，而是獨創了“合伙人制度”？
“合伙人制度”相對于AB股制度有兩大戰略優勢。第一，AB股制度是為了突出創始人本身的決策權和控制權，而“合伙人制度”是為了突出創始團隊。在AB股制度下，公司未來發展執行的是創始人描繪的藍圖，而“合伙人制度”希望阿里未來實現的是合伙人團隊的共同愿景。第二，AB股制度的傳承取決于繼位者對創始人愿景的認同程度，以及繼位者的執行能力，公司命運在很大程度上系于一人，而在“合伙人制度”下，合伙人會議實現了一定程度上的集體領導，治理結構體現一群合伙管理人的愿景，有利于公司內部的激勵和主動性激發，相對于把公司投票權集中在某一個或某幾個創始股東手中的AB股制度，有一定的積極意義。
當然，阿里巴巴公司有更崇高的愿景。大部分公司在失去創始人文化以后，會迅速衰落，蛻變成一家平庸的商業公司，甚至破產。阿里希望能做百年老店，走得更遠。阿里并不將“合伙人制度”視為一個權力機構，而是視為公司的內在動力機制。阿里希望“合伙人制度”能“傳承創始人的使命、愿景和價值觀，確保阿里不斷創新，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活，更有競爭力”。
我們認為，“合伙人制度”的出臺既有長遠的戰略考慮，也有近期的控制權考慮。控制權和決策權是一脈相承的，掌握了控制權即意味著掌握了決策權。近期而言，阿里“合伙人制度”的本質，是解決創始人在所有權較少的情況下，如何保持控制權的問題，也即公司治理中常見的兩權分離問題。值得肯定的是，這一制度經過精心設計，也兼具戰略意義。
雖然各界對“合伙人制度”有諸多批評，但是不容質疑的是，該制度并沒有偏離公司治理的通行實踐太遠。阿里合伙人是公司的股東，個人利益與公司利益是一致的，基本上不存在目標沖突。并且，阿里所稱的“合伙人”權責是有限的，他們并不能直接任命董事；所提名的董事，仍須經過股東會投票通過才獲任命。
另外，“合伙人制度”也具有一定的創新性。該制度規定了退休、除名等退出機制，具有一定的糾錯能力。除名制度甚至對馬云等永久合伙人同樣適用，體現了一定的包容性。合伙人團隊定期補充或更新，保持新陳代謝，與時俱進，能保障戰略規劃具有穩健性、連續性和創新性，決策也更加立足于長遠。這一制度有利于公司治理的各項機制以價值創造為導向，不被資本市場的短期目標所左右。
“合伙人制度”的愿景：阿里基業常青
“我們旨在構建未來的商務生態系統。我們的愿景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續發展最少102年”。這是阿里的戰略宣言，體現了創始人及合伙人的理想，也是合伙人的共同使命。
阿里的合伙人是公司的運營者、業務的建設者、文化的傳承者。“合伙人制度”能使“合伙人——即公司業務的核心管理者，擁有較大的戰略決策權，減少資本市場短期波動的影響，從而確保客戶、公司以及所有股東的長期利益”。從戰略的角度看，“合伙人制度”是阿里實現基業常青的一種手段或方式。
很多公司都希望基業常青，也進行了有益嘗試。比如華為，因為實行員工持股計劃，股權非常分散，創始人持股不到2%，后續繼承人無法通過資本力量實現權力制衡和集中，與阿里一樣，面臨著控制權難題。華為創始人也同樣希望基業常青，實行持股員工代表會制度，定期遴選持股代表，參與公司重要事項的決策。并獨創了輪值CEO制度，在董事會領導下，授權一群“聰明人”輪值CEO，在一定邊界內，面對多變世界有權做出決策。阿里借鑒了華為的基業常青之道，“合伙人制度”和輪值CEO制度的共同點是，公司的命運不再系于一人，而是由集體決策，避免個人偏執帶來的僵化，并規避意外風險。與此同時，“合伙人制度”兼顧了控制權，無疑具有進步意義。
從創立開始，阿里就是一家戰略驅動型公司。2001年阿里訂立其使命及企業價值觀，2004年推出支付寶，布局互聯網金融。2009年推出阿里云，較早進行大數據管理。在收購雅虎中國后，創始人馬云表示：“我們第一是定戰略，第二是建團隊，第三是拿結果。”正是戰略驅動，阿里在很多領域率先嗅到商機，并率先布局。馬云是第一個用“生態系統”來詮釋組織架構的人，最近幾年頻頻并購，入股各領域創業企業，包括地圖、影視、旅游、足球、網站開發、打車軟件，等等，并推出菜鳥網絡、螞蟻金服等，都是為其依次實現平臺、金融、數據三大戰略做準備，讓阿里成為一家立體化、具有多個增長點、互為支撐的綜合性企業集團。截止2014年9月，阿里投資或合作的上市公司有20余家，阿里對外投資的非上市公司項目有50余個。阿里的藍圖雄偉宏大，如果沒有良好的戰略規劃，很難想象這些能得到逐步推進。
阿里為推進總體布局，除了“合伙人制度”，還設置了一些戰略機構。互聯網公司中，唯有阿里在集團層面設置了首席戰略官，并在一些子公司層面（比如螞蟻金服）也設置首席戰略官。首席戰略官的職責就是引導、提煉和升華馬云及其他創始人所提出的想法，繼而成為戰略。
總體而言，在102年大目標的指引下，阿里需要良好的戰略規劃，通過“合伙人制度”保持控制權只是戰略實施的步驟之一。“合伙人制度”除了保持控制權的目的外，更崇高的愿景是助力阿里實現基業常青的長遠目標。目前來看，從愿景、制度、機制設置，到商業決策，阿里正走在既定的戰略道路上。
“合伙人制度”提升了董事會的戰略性
阿里希望成為偉大的公司，偉大的公司需要偉大的董事會。成為上市公司后，阿里亦需按照公司治理的通行要求，設立董事會，作為聯系股東和經營者的橋梁。
在大多數公司的董事會中，常設機構有審計委員會、提名委員會、薪酬委員會三個，有的公司也設有戰略與投資（發展）委員會。之前，董事會作為股東和經營者的橋梁，主要職能是監督經營者、激勵經營者，加強內部控制，等等。隨著公司治理研究和實踐的推進，各界發現公司治理不能僅著眼于權力制衡和利益分配。公司治理作為企業運營的基本制度，應以價值創造為導向，這就需要立足于長遠，突出決策的戰略性。董事會戰略委員會的產生乃基于這樣的理論邏輯。
通常而言，董事會的四個委員會是并列的，由董事兼任，各司其職。如圖1所示，目前阿里的董事會只有前三個委員會，沒有戰略委員會，但是通過“合伙人制度”，公司在更高層次上、由一個更大的團隊討論戰略問題。合伙人團隊在一定程度上替代了戰略委員會，反映出阿里將戰略問題擺在一個更高的高度。
當然，馬云于2013年初宣布，阿里未來將成立兩個組織，一個是戰略決策委員會，由董事局主席負責；一個是管理執行委員會，由CEO負責。設置戰略決策委員會后，合伙人團隊的一些戰略功能將轉移至此。在此之后，馬云預想的組織架構為：管理執行委員會帶領最年輕的一代，負責執行業務；戰略決策委員會代表中間一代，負責戰略；合伙人作為阿里定義的價值傳承者，決定董事會成員任務等重大事項。這一預想考慮到年齡、閱歷與分工，并將戰略問題交由董事會，更符合公司治理的通行實踐。
值得注意的是，目前阿里董事會有9名成員，4名執行董事來自合伙人團隊，1人來自軟銀，為非執行董事，另外4人為獨立董事。在提名委員會中，僅馬云是執行董事，其他3人均為獨立董事，我們可以認為，目前的董事會的實質功能在審計和薪酬兩方面，提名委員會只是滿足監管部門的要求，沒有實質功能。在“合伙人制度”下，目前這9名成員在多大程度上討論了戰略問題，我們不得而知。董事會的提名和戰略功能更多體現在合伙人會議上，目前的合伙人會議是一個影子董事會。
我們認為，目前合伙人團隊兼具戰略規劃和提名董事的職責，表明阿里非常重視戰略規劃，也表明阿里目前還處于發展初期，公司治理有一定的特殊性。未來戰略規劃的職能轉至董事會戰略委員會后，公司治理體現出普遍性，屆時，“合伙人制度”的功能是控制董事會成員構成，進而控制公司重大事項的決策。換而言之，“合伙人制度”是公司實現長期發展戰略的重要保障，是公司創始團隊保持控制權的重要方式，這種控制權具體是通過決定董事會成員來實現的，通過控制董事會，實現控制權與決策權的統一。
啟示：如何打造戰略董事會
企業在創立初期，公司治理可能不規范，沒有股東大會、董事會等明確的治理結構。創始人會議就是股東大會、董事會會議。創始人的戰略就是企業的戰略。隨著企業發展壯大，戰略規劃日益重要，對企業的影響也日益深遠，戰略問題不能再系于一人，而應交由一個團隊。在公司中，這個團隊就是董事會。因此，董事會的產生具有內生性，董事會的運行也應體現出戰略性。
阿里在考慮戰略規劃時，借鑒了羅馬元老院的模式，組建合伙人團隊，任何戰略思想先在合伙人范圍內討論。當然，合伙人會議討論戰略后，還需由合伙人提名的董事與董事會中其他董事再次商議。目前阿里與雅虎、軟銀簽訂投票權協議，互相支持對方的董事提名，也獲得了雅虎、軟銀授予的戰略決策權，因此，合伙人會議在一定程度上替代了董事會戰略委員會的功能。
根據阿里規劃，未來合伙人數量將增加，有可能突破百人，甚至達300人左右。屆時，合伙人會議將類似于華為的持股員工代表會，戰略規劃問題有可能還在合伙人會議上討論。但是我們認為，合伙人團隊提名董事的制度是長期的，但合伙人團隊商定公司戰略未必是長期的。未來阿里推出戰略決策委員會后，關于戰略的討論終將回到董事會層面上。因為戰略方向的制定往往來自企業家的一種直覺，應交給一個小團體討論，隨著參與人數增加，效率將逐漸降低，決策將逐漸保守。最佳的狀況是，在董事會層面討論戰略，然后在合伙人會議上，由全體合伙人投票，表示支持或反對。
中國有很多創業企業均進行了戰略規劃，也設置了專門的戰略規劃部門，但是實際運行起來，卻只是花架子。戰略只停留在想法層面，沒有形成專門的戰略規劃報告。一些公司雖然按照監管部門要求，引進了獨立董事，但是沒有真正發揮獨立董事的咨詢、議事作用，獨立董事只是成了公司的顧問。我們認為，創業企業需借鑒阿里，充分重視戰略規劃，以完善獨立董事制度為切入點，打造戰略性董事會。
總體而言，“合伙人制度”既是為了解決兩權分離問題，保證創始團隊對企業的控制權，也是為了解決戰略規劃與實施問題，更是為了追求阿里實現基業常青的夢想。阿里是一家創新型企業，商業模式有其特殊性，在公司治理上的創新安排值得其他企業借鑒。我們堅信，經過二三十年的沉淀，阿里終將回歸到公司治理的普遍模式上來。“合伙人制度”的未來，取決于阿里的業績增長態勢能保持多久。如果數年之后，業績持續下滑，很難保證繼續得到其他股東的信任。因此，“合伙人制度” 的存續，在很大程度上取決于其戰略規劃和執行的長期正確性，能夠保證公司業績在復雜多變的市場環境中立于不敗之地，我們將拭目以待。
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