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作者：新媒體磚家/砍柴網(wǎng)

隸屬于日本迅銷集團(tuán)旗下的優(yōu)衣庫(kù)是全球快時(shí)尚服裝零售的代表性品牌。而隨著在中國(guó)市場(chǎng)大張旗鼓地開設(shè)旗艦店和明星代言等一系列動(dòng)作，這個(gè)日本服裝品牌也成了為中國(guó)消費(fèi)者所熟知的品牌。雖說(shuō)品牌影響力上來(lái)了，可“優(yōu)衣庫(kù)”這三個(gè)字代表的真實(shí)含義大眾卻是不為知曉。

優(yōu)衣庫(kù)的英文“UNIQLO”是Unique Closing Houseware的縮寫，其中的“Unique”便是“獨(dú)一無(wú)二”的含義，而Houseware指的是低廉的雜貨鋪。創(chuàng)造“UNIQLO”這個(gè)品牌的FAST RETAILING公司如果把英文拆開來(lái)看，正是迅速、零售的意思。事實(shí)上，UNIQLO在做的事情也正是將顧客的要求迅速商品化，為顧客提供價(jià)廉物美、穿著舒適而且還具備快時(shí)尚風(fēng)格的青年良品。

一方面要獨(dú)一無(wú)二，一方面還要迅速零售，而且還要價(jià)格低廉。按照馬克思“價(jià)格、價(jià)值以及勞動(dòng)時(shí)間”的規(guī)律來(lái)看，這幾乎是一個(gè)不可完成的悖論。但是在如今這個(gè)O2O風(fēng)潮盛行的今天，利用Uber的思路，通過線上平臺(tái)溝通供需雙方，實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱的這一路徑，在中國(guó)市場(chǎng)上或許可以孵化出不止一個(gè)“優(yōu)衣庫(kù)”這樣的品牌。

一個(gè)凡客不夠，要逆著凡客的思路做

在中國(guó)市場(chǎng)上，和優(yōu)衣庫(kù)這種品牌相對(duì)應(yīng)的國(guó)產(chǎn)品牌則是凡客。凡客創(chuàng)始人陳年曾經(jīng)無(wú)數(shù)次稱，“要在時(shí)尚的基礎(chǔ)上，凡客力求成為快時(shí)尚品牌。”

按照陳年的規(guī)劃，凡客要將如何將快速反應(yīng)運(yùn)用到產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈，一旦完成就能形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為一個(gè)“快時(shí)尚”的品牌，凡客的速度要快，不能比時(shí)尚潮流慢半步，為了實(shí)現(xiàn)這樣的要求，不少新研發(fā)的款式也都會(huì)先嘗試性銷售。

這種做法非常的小而美，但又很重，幾乎是以一己之力來(lái)挑戰(zhàn)整個(gè)市場(chǎng)。銷售預(yù)測(cè)、產(chǎn)品規(guī)劃、生產(chǎn)管理、庫(kù)存分配、庫(kù)存管理，整個(gè)供應(yīng)鏈的管理都要自己來(lái)完成，高品質(zhì)要求和市場(chǎng)的快速變化也幾乎成為了一對(duì)矛盾，需要不斷尋找平衡。

凡客出售的商品也只能符合一部分人的調(diào)調(diào)，喜歡簡(jiǎn)潔舒適講求性價(jià)比的青年會(huì)選擇凡客，但這一用戶群體畢竟有限。

為什么凡客迅速擴(kuò)張后就一直都做不大，其實(shí)就包含了供應(yīng)鏈難管理和用戶局限這兩個(gè)原因在里面。

凡客要打造的是一個(gè)全部由自己所掌控的閉環(huán)，但全中國(guó)設(shè)計(jì)師千千萬(wàn)，全中國(guó)的時(shí)尚品味也是千千萬(wàn)，要適應(yīng)所有人的品位，還需要一個(gè)更大的、更開放的生態(tài)來(lái)滿足。反觀鏈尚網(wǎng)，采取的正是一種開放的態(tài)度——打造面輔料線上交易平臺(tái)，貨源供應(yīng)商遍及全球，向所有富有才華的設(shè)計(jì)師和服裝廠商開放，在這個(gè)基礎(chǔ)上讓中國(guó)誕生更多像優(yōu)衣庫(kù)這樣成功的快時(shí)尚品牌。

利用Uber的思路：連接設(shè)計(jì)師和供應(yīng)商

“羅輯思維”最近一期中通過這樣一個(gè)案例來(lái)說(shuō)明了Uber作為自由市場(chǎng)產(chǎn)物的偉大之處：

法國(guó)市中心發(fā)生了匪徒的槍擊事件，人們紛紛想要打車逃走。但現(xiàn)場(chǎng)的Uber平臺(tái)的車輛四散而逃，不少人都打不到車。所幸Uber的動(dòng)態(tài)調(diào)價(jià)機(jī)制，該地區(qū)的打車價(jià)格迅速飆升到了4倍以上，不少不明真相的司機(jī)都蜂擁而至，滯留該地的群眾因此又方便地打到了車輛，隨之安全離開。

雖然這個(gè)案例與時(shí)尚行業(yè)并無(wú)關(guān)聯(lián)，但其中市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制卻可以運(yùn)用于消費(fèi)者、設(shè)計(jì)師以及供應(yīng)鏈這三者之間。

雖然“快時(shí)尚”本身主打的是大眾，可面對(duì)廣闊的消費(fèi)者群體和迥異的個(gè)人穿衣需求，僅有優(yōu)衣庫(kù)這樣的品牌顯然眾口難調(diào)。然而在另一方面，新興設(shè)計(jì)師和小型服裝企業(yè)又面臨著傳統(tǒng)剛性供應(yīng)鏈的束縛：面輔料供應(yīng)商難尋、起訂量苛刻、交付工期長(zhǎng)……使得他們難以找到合適的原材料，心有余而力不足，最后只能拱手把機(jī)會(huì)讓給了資金雄厚的獨(dú)立設(shè)計(jì)師或是大品牌公司的定制線，無(wú)法精準(zhǔn)匹配到消費(fèi)者的真實(shí)訴求。

這種慢、長(zhǎng)、重的模式直接導(dǎo)致了一批棉紡供應(yīng)商倒閉，今年4月，李寧、特步核心供應(yīng)商雅綸制衣資金鏈斷裂；今年5月，曾經(jīng)的民營(yíng)500強(qiáng)紹興印染大佬五洋印染破產(chǎn)；今年8月，化纖50強(qiáng)企業(yè)浙江紅劍集團(tuán)有限公司正式停產(chǎn)......此類案例枚舉不勝，中國(guó)棉紡業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)能和匹配的原因，已然陷入倒閉浪潮的危機(jī)。

鏈尚網(wǎng)要做的正是成為溝通設(shè)計(jì)師、品牌公司和供應(yīng)鏈之間的國(guó)際面輔料交易平臺(tái)。鏈尚網(wǎng)要解構(gòu)的是傳統(tǒng)服飾供應(yīng)鏈的剛性，重塑的則是連接供需之間的柔性供應(yīng)鏈。柔性供應(yīng)鏈的目標(biāo)則是促使服裝業(yè)從大批發(fā)模式的粗放管理，向管理精細(xì)化、渠道扁平化、關(guān)注單品庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度轉(zhuǎn)變。既要滿足期貨交易的“多波段、快速補(bǔ)貨”，也要滿足現(xiàn)貨交易的“小批量、短交期”，能靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的不確定因素，增加企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

這一思路與鏈尚網(wǎng)創(chuàng)始人CEO趙俊浩一次失敗的投資經(jīng)歷密切相關(guān)。2014年趙俊浩曾投資一個(gè)C2C模式的設(shè)計(jì)師集合平臺(tái)，希望通過C2C的模式滿足消費(fèi)者一些小而美的需求。設(shè)計(jì)師不缺名氣、不缺創(chuàng)意、更不缺需求，但項(xiàng)目卻最終死在供應(yīng)鏈這個(gè)節(jié)點(diǎn)上。

正如前文所說(shuō)的，對(duì)于設(shè)計(jì)師和供應(yīng)鏈而言，雙方之間缺乏對(duì)話的渠道，即使對(duì)上話，小訂單也無(wú)法獲得供應(yīng)鏈中相匹配的生產(chǎn)力。于是，鏈尚網(wǎng)這個(gè)平臺(tái)方構(gòu)建的供應(yīng)鏈柔性管理（Flexible Supply Chain Management）隨之誕生。

從數(shù)據(jù)來(lái)看，目前鏈尚網(wǎng)集合國(guó)內(nèi)外面料商超過1萬(wàn)余家，還囊括國(guó)際面料商800多家，涵蓋法國(guó)、意大利、韓國(guó)、臺(tái)灣等重要時(shí)尚服裝產(chǎn)業(yè)中心。優(yōu)秀設(shè)計(jì)師和品牌公司在平臺(tái)上可以方便地找到自己所需要的布料和配飾。

對(duì)于供應(yīng)鏈企業(yè)而言，由于依靠平臺(tái)掌握了供需情況，也可以快速而經(jīng)濟(jì)地處理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中環(huán)境或由環(huán)境引起的不確定性因素。

快時(shí)尚的繁衍：從0到1再?gòu)?到N

按照鏈尚網(wǎng)的目標(biāo)，從設(shè)計(jì)到上架，西班牙的Zara最快只需要7天時(shí)間，平臺(tái)要做的事情便是讓一個(gè)個(gè)設(shè)計(jì)師和獨(dú)立品牌也可以根據(jù)消費(fèi)者的需求，做成“快時(shí)尚”模式。

通過Uber的模式構(gòu)建一個(gè)國(guó)際面輔料交易平臺(tái)，這無(wú)疑是創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓普通設(shè)計(jì)師和獨(dú)立品牌完成轉(zhuǎn)型“快時(shí)尚”這一從0到1轉(zhuǎn)變。但普通設(shè)計(jì)師和獨(dú)立品牌想要成長(zhǎng)為無(wú)數(shù)個(gè)優(yōu)衣庫(kù)、凡客，這還需要從1到N的孵化。

在從1到N的過程中，鏈尚網(wǎng)創(chuàng)始人CEO趙俊浩做出了以下設(shè)想：

1、為新生代的設(shè)計(jì)師搭建孵化器，幫助新生代設(shè)計(jì)師成長(zhǎng)壯大。這一做法實(shí)際上與趙俊浩曾經(jīng)投資的C2C模式設(shè)計(jì)師集合平臺(tái)有著異曲同工之妙。但兩個(gè)產(chǎn)物已不可同日而語(yǔ)，在解決供應(yīng)鏈問題后，快時(shí)尚服裝的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)都變得觸手可及。

2、搭建線下基地的面輔料展示空間，邀請(qǐng)大批面輔料生產(chǎn)商入住，并在此展示齊全的樣品。對(duì)于高要求的設(shè)計(jì)師而言，線上的展示遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，線下看得見摸得著的布料實(shí)物才真正值得信賴。這種O2O的模式對(duì)于促成設(shè)計(jì)師和供應(yīng)鏈之間的交流頗有裨益。

3、搭建面料展示空間、打版制衣空間和成衣展示空間，聚合服裝產(chǎn)業(yè)的多維空間。這一做法則是將整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合整過進(jìn)行了集中的展示。這對(duì)于構(gòu)建“鏈尚系”品牌，形成“鏈尚生態(tài)圈”而言，有著非凡的意義。

后記：

其實(shí)，像鏈尚網(wǎng)這樣的產(chǎn)品出發(fā)并非獨(dú)家，如優(yōu)料寶、搜布等產(chǎn)品就是主打?yàn)樵O(shè)計(jì)師和面料商之間構(gòu)建溝通平臺(tái)，但優(yōu)料寶等產(chǎn)品僅限移動(dòng)端，在從生產(chǎn)力和工作效率的角度來(lái)看，這一做法相對(duì)有所欠缺，畢竟這不是一個(gè)工作上的常態(tài)使用工具，當(dāng)然如果用戶僅為學(xué)生設(shè)計(jì)或玩票性質(zhì)的，那另當(dāng)別論。此外，由于缺乏線下的一些舉措及生產(chǎn)供應(yīng)鏈中的資源整合，優(yōu)料寶在從1到N的孵化這個(gè)方向上還是有所欠缺。

鏈尚網(wǎng)，通過Uber的方式構(gòu)建設(shè)計(jì)師和供應(yīng)鏈之間的平臺(tái)，作為柔性供應(yīng)鏈的提供商，在中國(guó)孵化出多個(gè)“優(yōu)衣庫(kù)”，使中國(guó)的設(shè)計(jì)師也能像國(guó)外的獨(dú)立設(shè)計(jì)師那樣，有整個(gè)供應(yīng)鏈為之服務(wù)。這是“互聯(lián)網(wǎng)+”與服裝行業(yè)相結(jié)合時(shí)產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)且具有鮮明時(shí)代特色。在整個(gè)傳統(tǒng)制造業(yè)大結(jié)構(gòu)，國(guó)內(nèi)棉紡行業(yè)走向衰落的情況下，這一思路帶來(lái)的可能會(huì)是新生。