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近日，蘇寧云商發(fā)布2016年半年度財務報告。報告期內(nèi)公司實現(xiàn)營業(yè)收入687.15億元，同比增長9.01%，而業(yè)務中最為搶眼的為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，報告期內(nèi)同比增長80.31%。而總體歸屬于上市公司股東的凈利潤約為-1.21億，扣除非經(jīng)常性損益后虧損約6.9億，公司整體仍處于虧損狀態(tài)。

自2011年“蘇寧電器”更名“蘇寧云商”以來，其扣費凈利潤一直處于加速下滑態(tài)勢。當然這與蘇寧的整體戰(zhàn)略調(diào)整有著密不可分的聯(lián)系，但在蘇寧高速發(fā)展不斷拓寬業(yè)務領域的同時一些棘手的問題也漸漸顯現(xiàn)，而這些問題也將會為蘇寧未來的發(fā)展埋下隱患。

營收增速放緩 規(guī)模效益優(yōu)勢漸漸喪失

蘇寧自2012年以來其營收增速出現(xiàn)明顯下滑，2012年度營收增長為4.67%相較于2011年度的24.35%下降幅度明顯，并且在2013年度、2014年度依舊保持個位數(shù)增長態(tài)勢，增長速度分別為7.05%、3.45%。雖然在2015年度其營收增長達到了24.44%，但營收規(guī)模早已被老對手京東超越，蘇寧最初的營收規(guī)模優(yōu)勢已散失殆盡。

在2011年度京東的總營收僅為211億元，而蘇寧已達到938億，此時京東的營收僅為蘇寧的22.5%。但這一局面在2014年首次出現(xiàn)逆轉京東的營收超過蘇寧，而京東與蘇寧之間的營收差距也自此逐漸拉大。根據(jù)蘇寧2016年度半年報顯示其上半年營收為687.15億元，而京東今年上半年的營收總和為1191.07億元，京東的營收規(guī)模已達到蘇寧的1.733倍，更為重要的是京東今年上半年的營收增速為44.3%，明顯高于蘇寧的9.03%。

無論是在營收規(guī)模還是營收增速上現(xiàn)階段的蘇寧都處在相對弱勢，而對于京東、蘇寧這樣對規(guī)模效益極其敏感的企業(yè)而言，營收規(guī)模將決定未來的格局，因此在這場沒有硝煙而又決定未來成敗的“戰(zhàn)爭”中蘇寧后期還需要更多的營收增長點來追趕與京東之間的差距。

足球產(chǎn)業(yè)布局過快 “燒錢”運動仍將繼續(xù)？

蘇寧對體育產(chǎn)業(yè)的布局相較于萬達、阿里、騰訊等巨頭要稍晚一些，但這并不妨礙蘇寧在這一產(chǎn)業(yè)中的大手筆投資，而在各大體育項目中蘇寧最為鐘情還是足球。去年年底蘇寧接手江蘇舜天，并更名為“江蘇蘇寧足球俱樂部”。也許是在恒大在足球領域的巨大成功的促進下，蘇寧對足球事業(yè)上的投入可謂不計成本。2016年年初，江蘇蘇寧足球俱樂部為增強球隊實力引進巴西球員，而其轉會金也在一遍遍刷新國內(nèi)轉會費成交紀錄。

但最“燒錢”的交易發(fā)生在今年6月，蘇寧在南京召開并購國際米蘭新聞通報會。蘇寧宣布旗下蘇寧體育產(chǎn)業(yè)集團以約2.7億歐元的總價，獲得國際米蘭俱樂部約70%的股份，蘇寧正式成為國米的第一大股東，同時也成為了第一個掌控意甲豪門的中國企業(yè)。

當然此次收購還存在隱性條件，國米此前的4.17億歐元經(jīng)營債務與利息也將由蘇寧承擔。這意味著本次蘇寧對國米的收購成本至少達6.87億歐元，如此龐大的資金需求短期內(nèi)將讓蘇寧的現(xiàn)金流承受巨大壓力。

而這一切卻僅僅是一個開始，在蘇寧接手國米前近5個賽季，國米在意甲聯(lián)賽的排名一直處于中下游水平，為了讓曾經(jīng)三奪歐冠的藍黑軍團重回巔峰，蘇寧需要引進能力更強的球員來重整隊伍。

就在9月1日今夏轉會窗口關閉之際，國米完成了第一次擴軍備戰(zhàn)。蘇寧為國米斥巨資引進了坎德雷瓦、安薩爾迪、若奧-馬里奧、加比格爾等球員，而其合計轉會費支出高達達到1.13億歐元。這也是國米從1999年至今，17年來新的轉會費紀錄，同時國米并未出售骨干主力。因此，這次轉會凈投資達到1.03億歐元，高居意甲之首。

雖然此次的轉會蘇寧投入巨資，但對于足球運動而言并不是投入的資金越多就能取得最好的效果，后期隊員之間的技戰(zhàn)術磨合程度還難以預測。同時，現(xiàn)階段國米的盈利能力較弱，近三個賽季的總營業(yè)額逐年下降，2014-15賽季僅為1.46億歐元，這不免讓人為蘇寧的巨額投資捏了一把汗。而蘇寧似乎對國米的未來十分看好，未來在足球產(chǎn)業(yè)上的“燒錢”運動仍將繼續(xù)，但其未來發(fā)展前景還是一個未知數(shù)。

曾經(jīng)重點布局的樂購仕在中國黯然離場？

蘇寧2009年8月注資入股日本著名家電連鎖零售企業(yè)樂購仕（LAOX）公司，這家公司創(chuàng)立于1930 年至今已有80多年的家電零售運營歷史。2011年6月份蘇寧宣布絕對控股樂購仕，樂購仕成為蘇寧O2O布局中重要一環(huán)，同時也是蘇寧國際化的重要布局。在蘇寧的設想中實現(xiàn)了對樂購仕的絕對控股之后，樂購仕將協(xié)同香港成為蘇寧電器夯實海外發(fā)展的資本、人才和管理技術平臺。與此同時還設立了樂購仕中國公司，全面拓展中國市場，但在絕對控股后的五年時間里的樂購仕在中國的發(fā)展卻經(jīng)歷了大起大落，樂購仕中國門店如今在蘇寧的地位略顯尷尬。

2011年9月日本LAOX株式會社第一次合并入蘇寧財報，自次也拉開了樂購仕在中國的發(fā)展序幕。2011年年底樂購仕中國首店在南京成功開業(yè)，開業(yè)前三天銷售規(guī)模即突破3500萬元，第二家店于2012年5月在上海開業(yè)，銷售突破4000萬，隨后在北京、天津等地樂購仕加快連鎖復制。在短短的兩年時間里樂購仕的門店數(shù)量由最初的1家快速增加到12家，但這樣的高增長態(tài)勢并沒有得到延續(xù)，2014年樂購仕在中國出現(xiàn)了關店潮其門店數(shù)量銳減至3家，在蘇寧最新的半年報中更是縮減至1家處在即將從報表中消失的邊緣，為何蘇寧曾給予厚望的樂購仕在經(jīng)歷了兩年的快速發(fā)展后就迅速隕落？

想探究這個問題首先要了解樂購仕在中國的市場定位和經(jīng)營模式，樂購仕作為日本老牌的家電連鎖企業(yè)，在提供給消費者豐富的商品的同時更希望讓消費者享受到一種集家電、餐飲、家居、休閑娛樂為一體的一站式休閑生活方式。這樣的定位更接近于 Shopping Mall模式，但Shopping Mall對商業(yè)業(yè)態(tài)的體量要求很高，一般建筑面積要到達十幾萬平方米以上，并由幾個普通商業(yè)和購物中心組成，這種模式的發(fā)展對資金占用比例極高，也需要時間形成規(guī)模效益。

對于剛剛完成控股主要市場又在日本的樂購仕大舉投入巨大的資金成本與時間成本對于蘇寧來說有很高的風險性，因此蘇寧將樂購仕中國的定位做了一些調(diào)整。在產(chǎn)品結構上樂購仕中國店內(nèi)包括百貨、日用品、樂器、家居等日用品，其運營模式在中國更接近于百貨商場。

而這樣的市場定位與同樣有日資背景的華堂商場十分相似，眾所周知華堂商場近些年在中國也面臨著關店潮。過去一年時間里，華堂商場僅北京就相繼關閉了望京店、北苑店、西直門店、右安門店，大興店等5家門店。而關閉相關門店的原因都是虧損所致。而華堂商場在中國的危機也正始于2014年這與樂購仕中國門店銳減的時間出奇的一致，當然這其中除了華堂商場自身管理上的問題，更重要還是受到中國整體經(jīng)濟下行的環(huán)境對零售業(yè)沖擊的影響。再加上中國近兩年電商行業(yè)的快速發(fā)展更是為線下零售百貨帶來了沉重的打擊，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)獨家統(tǒng)計《2016年第一季度百貨上市公司營收排行榜》數(shù)據(jù)顯示，2016年一季度45家百貨上市企業(yè)營收達1007.89億元；凈利潤達29.81億元。但45家企業(yè)中卻有38家企業(yè)營收出現(xiàn)下滑，占比達84.4%，在如此嚴峻的行業(yè)背景下樂購仕中國的關店舉措或許也在情理之中。

更為重要的是蘇寧在線下業(yè)務新戰(zhàn)略中，貫徹的大店攻略調(diào)整低效社區(qū)店，推進“超級店+旗艦店+樂購仕生活廣場”的戰(zhàn)略布局本身就存在定位重疊和內(nèi)部競爭的矛盾，雖然三種店面發(fā)展模式存在著差異，但是在快速發(fā)展過程中難免會激化原有的矛盾導致內(nèi)部的優(yōu)化選擇。

但樂購仕對蘇寧業(yè)績的影響不僅僅來自于國內(nèi)市場的發(fā)展，其主要業(yè)績來源日本本土市場也出現(xiàn)了危機。據(jù)悉樂購仕于上月12日下調(diào)了2016年業(yè)績預期。受訪日中國游客“爆買”行為的掃貨對象從高價家電轉向低價日用品的影響人均消費額出現(xiàn)了下降，這直接對依賴外國游客的經(jīng)營產(chǎn)生沖擊。因此，樂購仕將營業(yè)利潤從原來的70億日元（約合人民幣4.6億元）下調(diào)至12.5億日元，降幅達82.1%。而在同一天公布的2016年半年報顯示，樂購仕上半年銷售收入較去年同期下降22.4%至350億日元，凈利潤方面也從去年同期的盈利46億日元轉為虧損4億日元。樂購仕在內(nèi)外市場的雙重影響下勢必還會對蘇寧未來的業(yè)績產(chǎn)生持續(xù)不良影響。