若ofo和摩拜合并，這7招中國互聯網公司“整合大法”值得借鑒創投
近日，關于ofo和摩拜要合并的消息不脛而走，若此傳言成真，ofo和摩拜將用何種方式完成合并呢？ofo和摩拜這兩個品牌又將如何發展呢？本文分析了此前發生的7起互聯網公司合并事件，讀完之后相信大家會對互聯網公司合并事件產生更“有理有據”的看法。
中國互聯網在經過2012-2014年發生的一系列兼并收購案的教育和鋪墊之后，2015-2016年迸發出若干驚天并購案。
之前的百度收購91以及PPS屬于大吃小；易迅入贅京東以及搜搜下嫁搜狗屬于生態鏈布局的嫁妝；唯一有點類似的是優酷收購土豆，這有點乘人之危的感覺。
與上述這些不同，新時代的并購案最大特點莫過于：本是模式基本完全一致而相殺多年的對手，面對地主家也沒有余量而投不起的情況，在資本的脅迫下走到一起相愛。
體量相當的對手在并購之后往往會帶來數量更多難度更大的整合挑戰，包括：核心團隊的選擇、人員安排、組織調整或分拆、產品差異化及定位等等。
在人情方面，之前已經出現不少黯然離場、相擁灑淚祝福或者扶上馬踏新征程的場景及隨后的故事會揭秘，然而本著一貫的數據風格，不會在此類瓊瑤大戲上著更多筆墨。
本文的核心在于用數據的方式完成如下盤點：各家互聯網公司在完成兼并收購之后，如何處理兩個產品和品牌之間的關系以及如何尋找協同。重點使用兩大類指標：
用戶數據：包括DAU和平均使用時長的絕對值和相對值，主要顯示產品在整合之后的表現以及公司投入的情況。特別這兩年整合的公司基本都屬于Two-sided market-place（雙邊市場），越集中的市場能夠帶來用戶體驗的提升。
品牌數據：使用百度指數，主要顯示品牌在整合之后的表現以及公司投入的情況。
1，滴滴和快的整合，2015年2月
滴滴作為新公司的主導，無論是用戶量還是品牌，滴滴用最快的速度（不到6個月）完成了整合以及對快的品牌的徹底消亡。從數據也可以發現，在完成整合之后，滴滴App的DAU和平均用戶時長都有明顯的提升。
不妙的是，滴滴的DAU和用戶時長從2017年初開始出現明顯的下跌，猜測和網約車新政的嚴格實施以及共享單車沖擊短途市場或有關系。
（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即快的數據/滴滴數據）
2，滴滴整合優步中國，2016年8月
滴滴保持了一貫的兇狠風格，在宣布整合后不到半年把優步App的用戶量幾乎完全消滅掉，品牌的消亡速度甚至比用戶量更快。不過考慮到當時滴滴已經占據絕大多數的市場份額，在整合后，DAU有緩步的上升，但是用戶時長并沒有太多增長，司機在供給端能夠提供的價值提升已經很微小。
（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即優步數據/滴滴數據）
3，蘑菇街和美麗說的整合，2016年1月
蘑菇街和美麗說的整合采取了柔和路線。
用戶側，蘑菇街依靠整合，部分挽回了DAU下跌的頹勢，但是在近期的流量枯竭危機中仍然遭遇天花板而無法持續增長；而美麗說的DAU則是持續下滑（其實，美麗說DAU在2015年初被蘑菇街反超之后并大幅下滑，就為日后的被收購埋下種子），目前美麗說DAU只有蘑菇街相應數據的15%左右。同時因為兩者在電商賣家的地位都不如淘寶和京東強勢，遠沒達到壟斷或者絕對地位，因此賣家端整合后優勢釋放較小，估計也部分造成整合之后沒能挽回用戶時長下跌的頹勢。
品牌方面，兩家在淘寶及京東的兇猛進攻下，百度指數都出現較大幅度下滑。就相對值而言，蘑菇街對美麗說的替代仍然比較緩慢，整合一年半之后的今天，百度指數的比例下降到20%。
（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即美麗說數據/蘑菇街數據）
一句話點評：蘑菇街是一個很糾結的玩家，但也有被對手的原團隊坑了的嫌疑。
4，美團和大眾點評的整合，2015年10月
整合后美團采取了將點評差異化的路線。
用戶側，美團DAU保持上升，點評DAU保持下降，但DAU對比比例保持下降到目前28%的水平。即使如此，仍是在各整合案中比例相當高的，主要是因為兩者找到產品的差異：點評更偏內容主導的餐飲及本地生活服務點評。同時因為商家側也迅速完成了整合和壟斷（主要是團購，而外賣方面仍在激戰），市場的雙邊優勢逐漸發揮，兩者的平均用戶時長都在逐步增加。
品牌側，隨著惡劣競爭的減少導致廣告減少，兩者的百度指數都在減少，同時點評在百度指數的對比比例也在減少，目前只有美團相應數據的31%。
（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即點評數據/美團數據）
5，攜程收購藝龍，2015年5月
攜程收購藝龍后，態度似乎很自由。
用戶側，藝龍在DAU以及用戶市場的對比數據以及絕對數據都出現過上升階段，只是在近期開始下降。不過在收購前，藝龍較之攜程的體量就較小，出現較大波動也可以理解。在當前階段，無論是DAU還是品牌的百度指數，都位于攜程相應數據的5%左右。
（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即藝龍數據/攜程數據）
6，攜程收購去哪兒，2015年10月
攜程收購去哪兒后，態度似乎很自由，去哪兒仍有較自主的空間。
攜程和去哪兒的DAU及平均時長都出現增長趨勢，體現出整合后雙邊市場釋放的價值。甚至去哪兒的DAU增速還快于攜程，在絕對值上也有超越，只是在近期有較大幅度的下滑，回到與攜程的DAU數據基本一致的水平。
在品牌側，百度指數的對比值，去哪兒一直下滑到目前只有攜程相應數據的45%左右。
（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即去哪兒數據/攜程數據）
7，百合網收購世紀佳緣，2015年12月
這是一個純資本的收購，利用中國股市的高估值對在美的中概股發起的資本攻擊，而其實被收購方世紀佳緣在各項數據上都領先對方，所以數據會有奇葩之處。收購之后在用戶側，主導方百合網的DAU保持平穩并逐漸走高，而附屬方世紀佳緣則逐步滑落，最終達到兩者平齊的地步。百合網的用戶時長一直上升，而世紀佳緣基本維持不變。
品牌側，世紀佳緣原先對百合網有400%的領先，目前由于品牌投入的匱乏，降低到百合網相應數據的250%左右。
（對比為整合中的附屬方數據比上主導方數據，即世紀佳緣數據/百合網數據）
8，總結
通過建立笛卡爾坐標系，并設立X軸和Y軸。Y軸是主導方品牌/從屬方品牌的對比在收購前和當下的比例，具體公式=(當前的從屬方品牌數據/當前的主導方品牌數據) / (收購時刻的從屬方品牌數據/當前的主導方品牌數據)。X軸是主導方DAU/從屬方DAU的對比在收購前和當下的比例，具體公式=(當前的從屬方DAU數據/當前的主導方DAU數據) / (收購時刻的從屬方DAU數據/當前的主導方DAU數據)。
最終可將整合方案進行如下的分類。
方案1：強力整合，迅速消亡從屬方品牌和App，將用戶流量以及認知匯集到主品牌和主App上，以實現最大的整合效果
方案2：小刀割肉，逐步減小對從屬方品牌和App的投入，但花更多資源去維系從屬方的品牌，試圖尋找不同的品牌定位。最后的結果是從屬方的品牌和App都衰落，但從屬方App衰落得比品牌快
方案3：小刀割肉，逐步減小對從屬方品牌和App的投入，但花更多資源去維系從屬方的App，試圖尋找不同的產品功能。最后的結果是從屬方的品牌和App都衰落，但從屬方品牌衰落得比App快
方案4：用人所長，利用從屬方原有在App端的優勢，重點發展App的用戶量，但是在品牌商不過多投入。最后的結果是從屬方的App較主導方的App有更快增長，但是從屬方的品牌逐步衰落。
（注：以上數據均來自于公開信息，為百度指數和Questmobile。）
如果將用戶量數據和品牌數據放在一個時間維度觀察會更有意思，這里使用歸一化之后的相對指標，可以看到在各種整合過程及方案下，兩個產品的用戶量數據以及品牌數據的相對量變化情況。其中灰色區域代表著整合公布之后時間段內的指標變化。
DAU對比(t) = {從屬方DAU(t)/主導方DAU(t)}/{從屬方DAU(收購時)/主導方DAU(收購時)}；
品牌對比(t) = {從屬方百度指數(t)/主導方百度指數(t)}/{從屬方百度指數(收購時)/主導方百度指數(收購時)}
注：不考慮收購前的情況
從DAU數據和品牌數據的對比可以看到一些有意思的現象：
有堅決：整合后立即將從屬方的品牌和用戶量消滅
有猶豫：曾一度著力發展從屬方App而淡化其品牌，用戶量短期內與主導方App保持同步增長甚至還有更高增長，但最終仍是扛不過資源投入分散的魔咒，從屬方App用戶量與品牌數據一起回到下行通道
有差異化：在差異化從屬方產品后，從屬方產品在用戶量和品牌方面都保持非常緩慢的同步走向衰落
有放任不管：主導方和從屬方在品牌和用戶量的數據基本保持同步，僅僅保持非常緩慢的下跌而向主導方產品匯集
有狡詐：在收購前，創始人拿原公司的一大筆錢投入到媒體廣告為自己的新創業鋪路，反而帶動從屬方品牌的反常規增長
（注：所有數據來源于Questmobile的公開數據）
你覺得ofo和摩拜會合并嗎？
文 / 何明科
來源 / 數據冰山（ID：shujubingshan）
來源：數據冰山
1.砍柴網遵循行業規范，任何轉載的稿件都會明確標注作者和來源；2.砍柴網的原創文章，請轉載時務必注明文章作者和"來源：砍柴網"，不尊重原創的行為砍柴網或將追究責任；3.作者投稿可能會經砍柴網編輯修改或補充。
京公網安備 11010502032797號