知乎被下架7天，你真的了解它嗎？創投圈
北京市網信辦發布通知，稱知乎平臺因管理不嚴，傳播違法違規信息，根據相關法律法規，要求各應用商店下架知乎App七天。具體時間從今天15時開始，至3月9日15時恢復。
本刊在APPSTORE中查詢知乎APP時，仍能下載，但無法完成。另據騰訊一線報道，安卓各應用商店已無法搜到知乎。對此，知乎方面表示：將盡快調整上架。
知乎此次下線與其UGC的內容生產方式有關，UGC內容難以在源頭上對內容進行把控，出現漏洞引發風險的概率一定意義上是存在的。
事實上，騰訊微信、新浪微博、百度貼吧、今日頭條、微博等平臺此前都遇到過因內容“失控”帶來的監管舉措。
2017年8月，國家網信辦官網也曾發布消息稱，騰訊微信、新浪微博、百度貼吧因涉嫌違反《網絡安全法》等法律法規，對其平臺用戶發布的法律法規禁止發布的信息未盡到管理義務，被立案調查。
而前不久的2017年12月29日，國家互聯網信息辦公室指導北京市互聯網信息辦公室，針對今日頭條、鳳凰新聞手機客戶端持續傳播色情低俗信息、違規提供互聯網新聞信息服務等問題，分別約談兩家企業負責人，責令企業立即停止違法違規行為；要求今日頭條的6個頻道暫停更新24小時，要求鳳凰新聞手機客戶端的2個頻道暫停更新12小時。
此后，在應對這一棘手局面時，今日頭條大規模招聘了內容審核編輯崗位，加強內容審核。某招聘網站上曾顯示，今日頭條在天津招募內容審核編輯，“該職位要求熱愛新聞，關心時事，具有良好的政治敏感度和鑒別力，要求本科及以上學歷，黨員優先”。
如今，知乎也遇到了類似的局面。“為什么”是周源創立知乎的出發點， “一個好問題比好回答更讓人印象深刻”。
接下來，知乎會如何解決它面臨的問題呢？一位曾供職于網絡問答社區的工程師告訴本刊，通過技術很難完美解決所有此類問題，現在基本能做到消除已知的漏洞。
更多關于知乎的信息，詳見2017年刊登于《中國企業家》雜志的文章：
知乎趕潮：溫和克制著稱的公司露出激進饑渴一面
文｜《中國企業家》記者 翟文婷編輯｜米娜
人不可能兩次踏入同一條河流，一家公司可以兩次站在潮頭嗎？
問答社區興起時，知乎與Quora成為最具代表的兩家公司。人們從互聯網得到的不再是搜索框里彈出的冷冰冰的信息，而是最有發言權的專家們給予評價的最高解答。由此，“知識時代已到，搜索引擎的核心業務受到強大威脅”的論調不時被拋出。
憑借知識社區的概念，知乎積累了近7000萬的注冊用戶，月活人數近3億，這讓它的投資人始料未及。2017年初，知乎拿到1億美元的D輪融資。知乎創始人兼CEO周源稱，融資速度堪稱少見。
這次的資本又聽到了一個有關知乎的新故事，即知識經濟。從來沒有一個時代讓知識與商品的關系如此親密，甚至可以被明碼標價出售。當你進入一個名為“知識市場”的入口，互動分享會、電子書、咨詢等各種付費產品可供選擇。很難將其粗暴地歸為電商的一種，但不可否認，知識被商品化、標準化以及貨幣化的浪潮勢不可擋。
周源的知識平臺夢想隨之被放大。2016年的知乎發展突然提速，產品快速迭代，以溫和克制著稱的這家公司露出激進饑渴的一面。
知識電商？
2015年底，知乎黑客馬拉松的一個優勝項目引起周源的注意。這是一個類似刮刮樂的產品形態，90%的信息公開，剩下用戶最關心而恰好有人愿意提供的內容被遮蓋。如果你想滿足好奇心，得先付費。
周源和團隊非常興奮。這種交互方式簡單自然又好玩，不論是生產內容的方式還是支付的通道，在移動端都不成問題。2016年3月31日，咨詢付費產品值乎1.0推出，快速迭代版本的兩三個月內，在朋友圈被刷屏。心理煩惱、醫學常識以及其他領域的“為什么”、“怎么辦”等問題，付費提問就有專家像微信語音聊天一樣給予回答。
這完全不需要教育用戶。知乎聯合創始人李申申的觀察是：與早期相比，現在的知乎用戶對信息質量的要求更高，愿意為知識付費。知乎以問答形式聚集了大批優質專家，具備知識消費的土壤。
啟明創投主管合伙人甘劍平持相同觀點，移動支付等基礎設施非常成熟，新一代消費者擁有更強的經濟實力。他們愿意為極致的用戶體驗付費，包括高質量的知識產品。
但當時，周源最想打的一張牌不是值乎而是知乎Live，后者的研發甚至早于前者，但晚于值乎50多天面世。
“因為值乎的效率不夠高，沒有主題，不是一對多的方式，更像是一個分發體系。”周源告訴《中國企業家》，值乎很難獨立存在，需要依托現有的關系或圈子，也就是自然流量入口，否則很難基于信任而產生付費。即便有用戶把值乎的內容分享到朋友圈，這也不是他理想中的內容付費形態。
如果想基于知乎社區完成一個知識付費的閉環，需要具備三個因素：成熟的匹配機制；一對多的高效工具；文字、語音、視頻等更豐富的媒介形態。對比之下，實時互動形態的知乎Live似乎更具有普遍性。
去年5月份，知乎Live上線。一年時間，3000多場Live吸引了269萬人次參與，主講人平均時薪超過1.1萬元，用戶復購率達到43%，內容類型涵蓋科學技術、金融經濟、醫學健康等領域，價格從9.9元到499元不等。
理論上知乎不缺內容貢獻者。從知識問答社區建立初期至今，始終在吸引更多人參與。問題是，一個主講人在分享幾個課程之后，如何持續不斷地生產有價值的內容？
李申申承認，這是知乎Live面臨的一個現實問題。不管是哪個領域的專家，很難針對一個話題講上百個課程。但他認為，這不影響持續分享Live。“他們講的內容可以不斷變化，系統知識幾次課程可以講完，但每個人數十年的專業積累能以交互的形式持續分享更多細節。”
知乎需要做的是，用戶能夠以最低成本快速獲得感興趣的知識，這涉及到匹配機制。知識商品顯著的一個屬性就是，個性化需求很明確。
今日頭條、快手等公司都嚴重倚賴個性化推薦算法，事實也證明這是移動互聯網時代獲取信息最主流也是最有效的方式。在甘劍平看來，知乎與上述兩家公司面向不同的用戶群，社區調性也不盡相同，在機器算法推薦方面存在相似性。
不論是分析用戶在知乎站內的訪問軌跡，還是在Live的購買行為，他們都會根據數據分析和算法，針對用戶的短線與長線需求給予個性化內容推送。甚至他們希望借助AI給予用戶更主動的選擇機制。
5月下旬，“知識市場”作為一個獨立入口被正式推出，其中涵蓋了互動分享會（Live）、電子書、咨詢等子產品，同時被確立為知乎社區的核心戰略產品。
要知道，所謂付費咨詢的原型就是值乎。周源將其視為知乎社區基礎設施的一部分，“如果你認為我在某些方面專業靠譜，能解決你的問題，可以向我付費咨詢。這樣不再缺乏提問的場景，更自然。”
讓浪潮翻滾的人
盡管啟明創投在A輪就投資了知乎，甘劍平仍然不確定中國有多少年輕人會因為知識而興奮。所以當一個沒有娛樂屬性的社區，幾年內籠絡了幾千萬用戶，他有些感到意外。“新一代人對知識的渴望，對及時消息的關注超出我的預期。比如美聯航出事后，幾個小時后一篇專業的解讀就有人在知乎發出來了。”
周源在初期嚴格抬高了知乎準入門檻，但是他壓根沒想過這款產品只能服務少數人。從程序員到一名商業記者，再到創業，周源人生軌跡如此變化是因為他想成為一個讓浪潮翻滾的人，內心永遠充滿冒險精神。
他創業的初心是讓人們分享彼此的知識、經驗和見解。李開復、徐小平、馬化騰、王興和王小川等大佬是知乎的前200名用戶，這讓他激動。他在知乎分享了一個30秒內快速入睡的方法，被幾十萬人閱讀激發了他的成就感。為了專注內容質量，周源寧愿放慢企業的發展速度，這被他視作知乎早期最重要的決定之一。
當時他秉持一個信念，真正有價值的信息是稀缺品，知識作為被系統化的高質量信息真正的所在地是人腦。知乎提供的就是一個產生、分享和傳播知識的工具。他曾引用《無法全知》這本書里的一個觀點，知識網絡化后，房間里最聰明的不是某個人，而是房間本身。周源很早就意識到介質變革帶來的影響重大。
2016年他在思考知乎的未來時，期待這是一個可以消除形式束縛的網絡，讓溝通和交流更高效，人與人之間更親密。那時候，知乎會成為人們按需使用的基礎資源，知識連接一切才是其真正的使命。正是在這種思考推動力下，知乎開始平臺化發展。拓展用戶場景、連接第三方平臺，同時在廣告和知識服務市場發力。
早期參與創建知乎的張亮曾問他，“知乎到底是一個用戶創造內容的產品，還是一個靠內容連接人與人，又靠人與人的交互創造內容的平臺？”周源的計劃是為持續溝通的社群需求，提供足夠輕便好用的工具。
周源是個極度嚴苛的產品經理，除了四處找人，平常主要精力都花在打磨產品上。“有些事情必須一竿子通到底，比如產品體驗問題。解決用戶遇到的問題這些一線的事情，我會花很多精力”。這是周源在訪談中為數不多時候表現出的強勢時刻，在談到其他問題時他都表現得很寬容。
PC時代，他發現工具化程度高的產品，用戶抵達信息的路徑會很短，通常從互聯網的隨便哪個入口，三個頁面之內必然能抵達目標內容頁。相比之下，知乎的體驗路徑要更長，從注冊到站內搜索，即便進入話題頁往往用戶也不知道該看什么。
通過優化工具應用，知乎在2013年經歷了一次爆發式增長，注冊用戶從40萬增長到了400萬，月活躍用戶也從200萬上升到了3500萬。
周源第一次意識到管理的重要性是在知乎擁有500萬用戶時，“你得學會成為一名市長”。因為他發現，網絡社區和城市形成有很多相似之處，他開始學習城市規劃知識，根據獨立的項目把團隊切分成幾個小戰隊，擁有各自獨立的產品設計師和工程師。
知乎不是老大一聲令下，眾人附和執行的文化。從0到1的階段，周源認為公司最重要的能力是自下而上，提供相對寬容的環境，充分的授權，允許試錯；但在從1到N時，需要更科學或更明確的觀念控制公司的發展節奏。兩個不同階段，周源的管理態度是不同的，前者是對環境的某種堅持，后者則要兼顧普適標準。
早期為了讓新團隊統一目標增強凝聚力，周源每周召開一次全員大會。他說，自己講話比較緊張，第一次在團隊30多人時開全體會，特意準備了講話提綱，擔心可能漏掉信息或因緊張而講不清楚。
他承認自己不是一個強勢型CEO。“這話是我說的，就得辦。大部分時候不是這樣。”
未來形態
周源要把知乎做成一個知識平臺，一定程度上是知識經濟的風口給了他足夠的野心和信心。
這跟商業化無關，周源也沒有感受到來自投資人明顯的壓力。創新工場管理合伙人汪華曾說，創新工場并不擔心知乎的商業化問題。“知乎商業化過程中面臨的唯一一個天花板，就是這個平臺能給世界創造多少知識價值，如果將來知乎不能商業化，那可能的原因只能是知乎創造的知識價值不夠大。”目前知乎收入更多來源于廣告，而非新上線的知識市場。
而目前看來，知識作為商品想做到標準化和規模化，并不輕松。“Live是一種標準化的產品，但它能否把更多需求跑起來，還面臨很大挑戰。這件事做不到標準化，它的規模可能受到影響。”李申申說。
他還關心用戶選擇知識商品的成本，快速找到自己需要的內容才不會輕易離開這個平臺。所以知乎提出購買Live7天內，如果收聽語音未超過15條，可以無理由退款。“Live不收智商稅，淘汰質量不好的內容，另一方面也降低大家的付費心理門檻，鼓勵大家多去嘗試。”
當然，更重要的一個問題是，知乎的主講人大都有自己的本職工作，Live更多是一種業余分享，隨性而為。他們與知乎平臺的松散關系也導致內容參差不齊，因為表達方式、節奏掌控、發音等細節問題都可能影響用戶體驗。而從一定程度上講，這些也是知識商品的重要組成部分。
但周源反對用現有的電商體系對標“知識市場”，“它一定會放大到很多特別不適合的地方。比如去一座線上商城，可能有清晰的引導，但交互與溝通不是這樣。也許我明明在跟你請教A，最后卻是你講的B啟發了我，這很常見。大家對信息的理解會有碰撞和搜集的過程。”
不可否認的是，移動時代信息流動的方向發生了根本變革。人們不再局限于通過搜索引擎的輸入框獲取信息，更多時候內容如同長了翅膀一樣具備發現目標用戶的能力。
周源并不否認后者的價值。在他看來，不同時期信息流的發展能夠體現用戶的普遍需求，移動端弱化了搜索引擎的入口效應。大量被動接收信息的行為成為一種用戶行為習慣，他將其稱為一種合理性。百度也在嘗試搜索與信息流的結合，越來越多的公司今日頭條化。他有點匪夷所思，“隨便打開一個APP都是如此，好像國內最有資源、最有人才的公司都在干這件事。”
事實上，知乎首頁的內容也是按照算法個性化推送的，與用戶在站內關注了哪些人、什么話題密切相關。但周源坦誠，效果并沒有達到理想狀態。“站在用戶角度，接收的內容應該有價值，且與他相關，而且應該達到他的一定預期。如果拿這三個標準衡量，我們的算法只能說沒有站在相反的方向，但還有很多提升空間。”
他預測今年信息推送的形態可能會發生變化，雖然用戶不會拒絕，但移動端需求在變化，信息連接的方式也可能不一樣。在信息狂轟濫炸的無序狀態下，周源認為用戶主動獲取信息的目的性會更強，知識市場的價值會更具備稀缺性。
來源|微信公眾號：中國企業家雜志
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