娃哈哈營收三年暴跌208億，如今要靠微商走出困境創投圈
前兩天，派代小蜜看到一條新聞，飲料巨頭娃哈哈推出新產品，而且要把這款新產品交給微商去賣。
娃哈哈認為，這是擁抱社交電商。
小蜜卻覺得，娃哈哈似乎對社交電商有所誤解。
這幾年，娃哈哈過得并不好。
從 2013 年開始，娃哈哈的營收就連年暴跌。2013 年營收 783 億，娃哈哈當時說要突破 1000 億營收，結果第二年就跌到 728 億。之后幾年更是跌得停都停不下來，2015 年 677 億，2016 年 575 億。2017 年業績雖然沒公布，但料想仍然在下滑。
營收暴跌的背后，是新產品的成批死亡。
這些年，娃哈哈推出過三百多款產品，其中絕大多數死掉。今天能在消費者心中留下印象的，仍然是 AD 鈣奶、營養快線、純凈水、八寶粥、爽歪歪等老產品。
娃哈哈當年如何登頂？
娃哈哈崛起于改革開放時代。
那時候，娃哈哈搗鼓出了一個被哈佛商學院列為案例的商業創新——聯銷體。
在聯銷體出現之前，按行業慣例，經銷商都是先拿貨，過段時間再結賬，因此常常會有拖欠貨款的情況出現。
而娃哈哈創立的聯銷體則規定，經銷商必須預付保證金才能拿貨。
這樣做，會有經銷商拿娃哈哈的貨嗎？
有，而且很多。
經銷商本質上就是賺差價，從上游拿貨，加一點價賣給下游。而娃哈哈構建了一套完整嚴格的價格體系，讓經銷商、分銷商以及最后的零售終端都能賺到差價。
通過利益捆綁，娃哈哈既保證了每個環節都有錢賺，又避免了經銷商拖欠貨款。
有錢賺，經銷商自然愿意提前付款，拿更多貨去賣。
通過聯銷體，娃哈哈構建起一套銷售網絡，像八爪魚一樣伸向全國各個角落，就連偏僻的鄉鎮農村都能看到娃哈哈飲料的身影。
娃哈哈純凈水的代言人王力宏，曾給娃哈哈創始人宗慶后講過一個笑話：他的一位臺灣朋友到西藏旅游，在偏遠的那曲地區，草地上除了牛糞，就是印有王力宏頭像的娃哈哈瓶子。朋友立即給王力宏打電話說：“原來你在大陸這么紅！”
這個笑話，側面反映出娃哈哈銷售渠道的覆蓋面有多廣闊。
在產品上，娃哈哈非常善于“學習”。
當某款飲料在小范圍內受到歡迎，娃哈哈會立刻向其“學習”，做一款類似的飲料，然后通過自己龐大的銷售網絡后發制人，搶占市場。
譬如可樂，早年可口可樂主要在城市里賣，覆蓋范圍有限。娃哈哈看到了機會，在 1998 年推出“非常可樂”，在鄉鎮市場鋪開，獲得成功，最高時期有 20 億銷售額。
還有大家很熟悉的營養快線，是 2005 年娃哈哈“學習”小洋人妙戀做出來的，之后通過強大的渠道和在電視上砸廣告，成為這個細分市場的老大，高峰期一年銷售額達到 200 億，是娃哈哈最暢銷的飲料。
1、快速“學習”別人家成功產品
2、花大錢在電視上砸廣告
3、通過聯銷體系在全國市場迅速鋪開
這套后發制人的打法，曾經讓娃哈哈往飲料行業的頂峰不斷攀登，但漸漸地，娃哈哈也被這套打法限制，走向下坡路。
娃哈哈為什么會走下坡？
盛極必衰。
從 2001 至 2013 年，中國飲料市場一直保持兩位數增長。到了 2014 年，市場跨過頂峰，娃哈哈、康師傅、統一等巨頭的業績都開始走下坡路。
娃哈哈營收下滑，創始人宗慶后并不是沒看到，相反，他對此還進行過深刻反思。2016 年年底，在央視《對話》節目上，他曾經總結了 10 點原因，分別是：
1、銷售成本上升導致經銷商積極性下降；
2、網絡謠言的負面影響；
3、人口由農村轉移到城市；
4、缺少大單品；
5、新品沒有規劃；
6、媒介環境日新月異；
7、消費觀念轉變巨大；
8、市場開發深度不夠，且不均衡；
9、銷售高層指揮不當；
10、廠商關系和諧度降低、銷售團隊管理不善。
宗慶后的總結說到了方方面面，但究竟哪一點才是娃哈哈營收暴跌的核心原因？
在我看來，是娃哈哈賴以成名的后發制人打法。
當市場環境改變，當消費者的需求改變，過去賴以成功的打法，如今反而限制了娃哈哈的發展。
一、渠道
聯銷體是個很棒的商業創新，但這種創新恰恰反映出娃哈哈對渠道的過度依賴。一旦渠道優勢減弱，娃哈哈的業績就開始滑坡。
而且聯銷體也有自身的缺點，譬如不利于老產品平穩退出，以及新產品上市推廣。經銷商賣營養快線等老產品就能保證賺錢，根本沒動力去推新產品。
另外，隨著經濟發展，很多品牌的渠道也都下沉了，娃哈哈的渠道優勢漸漸被縮小，產品越來越不好賣。
界面采訪過一位樂山市的經銷商，以前生意好的時候，他一個月能走 30 萬元的貨；可到了 2016 年，庫存越來越多。
“一件 AD 鈣奶（24 瓶）只賺 1 元，營養快線一件（15 瓶）只有 2-3 元的利潤，大營養快線（1.5 升裝）春節時只有 0.5 元的利潤。”
那位經銷商最后決定，虧本促銷幾個月，清空庫存后就不再賣娃哈哈的飲料。
在一二線城市，娃哈哈渠道優勢更加弱。
競爭對手多，進場條件多，運營成本高，這些都是在一二線城市打拼要面對的難題。娃哈哈單靠經銷商的實力，以及聯銷體給出的差價，很難取得渠道優勢，占據市場。
比如賣給年輕人的飲料，都以一二線城市的便利店和超市作為主要渠道。娃哈哈在這些渠道上的弱勢，使得它面向年輕人的新產品在競爭上很不利。
二、產品
在產品上，娃哈哈講求“學習”別人家的成功產品。
知乎上有位叫“汪惟”的網友曾列舉了娃哈哈“學習”過的產品：
前面提到過，娃哈哈的打法是后發制人。
這樣打法最大的問題在于，你并不是基于研發創新或對消費需求的洞察推出產品，而只是跟在別人屁股后面去做。
以前市場還不成熟，渠道為王，消費者看到什么買什么；可現在飲料市場已經一片紅海，競爭激烈，大家都在搞創新，做品牌，力求差異化，娃哈哈卻仍然跟在別人屁股后面“學習”。
而且，娃哈哈的“學習”停留在表面，從口味、名字到包裝設計，都跟學習對象十分雷同。別人家的產品已經占據了消費者的心智，你再推出類似的產品，怎么可能打贏別人？
除了口味，消費者也越來越在意飲料所代表的生活方式和身份標簽。
說身份標簽可能很虛，但你肯定不想拿著一瓶看起來很丑的飲料走在路上，那會顯得你很沒有品味。大家都在喝可口可樂、百事可樂，你突然拿一瓶非常可樂出來，是會淪為笑柄的。
在娃哈哈要走微商渠道賣飲料的新聞下面，多位網友都留言說，娃哈哈飲料的外觀設計不好看。
三、營銷方式
在營銷上，娃哈哈的思路是曝光。
從 20 年前到現在，娃哈哈的策略都是靠簡單粗暴的廣告轟炸消費者，投放方式集中在央視 / 地方衛視廣告投放、綜藝節目冠名，以及網劇電視劇植入等。
另外，娃哈哈實行“8＋4 策略”，也就是做好 8 個老產品和 4 個新產品，不斷砸錢給經銷商做貨架陳列，增加產品曝光。
這種營銷方式，僅僅讓消費者看到產品，而不能記住，甚至愛上產品。
再造一個娃哈哈
在往飲料行業的珠穆朗瑪峰攀登的途中，宗慶后提出了一個構想——在其它行業“再造一個娃哈哈”。
2001 年，娃哈哈開始做童裝，宗慶后還提出了一年 10 億銷售額的小目標；
2010 年，娃哈哈拓展業務線賣奶粉；
2012 年，娃哈哈在杭州開了第一家商場“娃歐商場”；
2013 年，娃哈哈砸了 150 億在茅臺鎮建酒廠，開始賣白酒；
2018 年 4 月底，娃哈哈推出新品，一款名叫“天眼晶睛”的發酵乳飲料，并面向廣大微商招募代理。
這些年，娃哈哈派出多支登山隊，向各個行業的頂峰攀登；可到目前，這些登山隊連山腰都還沒爬到。
一套打法用二三十年，娃哈哈業績滑坡的背后，是創始人宗慶后的守舊。
2016 年年底，在被問及如何評價馬云提出的“新零售、新制造、新金融、新技術、新資源”五大變革時，宗慶后回應：“他提出的‘五新’，除了新技術外，其他都是胡說八道！（馬云）本身不是（從事）實體經濟的，（能）制造什么東西。”
不久后，在談到實體經濟和虛擬經濟之爭時，馬云疑似隔空回應：“不是技術讓你淘汰，是落后思想讓你淘汰，是不愿意學習、自以為是讓你淘汰……不是中國的實體經濟不行了，而是你的實體經濟不行了。”
又度過艱難的一年后，2017 年 11 月，娃哈哈在浙大體育館舉辦 30 周年慶典。
一向奉行“不差錢不上市”的宗慶后，改口說“在適當時候也會考慮上市”，還說考慮收購海外高新技術項目。
也是在這場慶典上，阿里合伙人、螞蟻金服副總裁彭翼捷宣布，與娃哈哈達成聯合營銷合作。
也是在這一年，娃哈哈踩上“無人貨架”的風口，與一家技術支持商合作，要推出只有娃哈哈產品的無人貨架，并計劃 10 年時間布局 100 萬臺。
結語
宗慶后四十多歲才開始創業，做過很多底層工作，對當時的消費者非常了解。這種了解，幫助他帶領娃哈哈走上飲料行業的頂峰。
可隨著市場變化，這種了解漸漸變成囚禁宗慶后思想的牢籠，令他跟不上時代發展，也令娃哈哈被競爭對手按在地上摩擦。
這是所有做生意的人都應該警惕的，曾經助你成功的利器，可能正是現在困住你的牢籠。
文|天青色等煙雨
來源|微信公眾號：派代網
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