互金行業里，正發生著一些堪稱拐點的變化，早已對我們產生潛移默化的影響，大多數人卻不以為意。
相比三年前，行業里很多事情起了變化——概念越來越多，風口越來越少；規模越來越多，利潤越來越少；轉型越來越多，希望越來越少；減員越來越多，加薪越來越少。行業變化在變快，個人成長在放緩，種種跡象都在說：快行動起來，莫做溫水里的青蛙。
巨頭也非避風港
互金過了風口紅利期，這已是一個常識。
紅利消失后，近兩年成立的創業型平臺，迎來了倒閉潮。不難理解，創業機構恰如一粒種子，春天破土，夏秋成長，嚴寒時才能積蓄力量待春來；若夏末秋初才埋進土里，漫漫寒冬就難熬了。
于是，大企業成了避風港。不過，近日網易金融下線保險業務，又打破了這一幻象。
網易金融背靠新聞門戶，手握郵箱、游戲兩大流量池，輔以嚴選、考拉電商場景，在支付、理財、消費金融、區塊鏈等熱門業務上輾轉馳騁。不過近兩年在過冬邏輯和合規邏輯下，相繼裁撤了業務線。
一度聲名赫赫，卻也慘淡收場。網易金融的退守，是監管環境、自身稟賦、戰略決策以及行業周期等多方面因素的綜合反應，于行業同類型機構而言，未必代表了某種趨勢，不過，已足以為小巨頭們敲響警鐘。
這兩年來，今日頭條、美團、滴滴、小米等互聯網巨頭發力金融，建場景、購牌照、搭平臺，引人矚目。
雖然它們一頭扎進來時，互金巨頭誕生的土壤——遍地可取的用戶、蠻荒的基礎設施以及監管機構的默許、傳統巨頭的不屑——已不復存在，但這些場景巨頭的成績非常耀眼，通常十幾人的團隊就能撐起幾十億的交易。起步容易、上量迅速，受此激勵，個別巨頭更是選擇了一條瘋狂擴張之路。
不過，天下事，要么易學而難成，要么難學而易成。后發先至的事，哪有這么容易？
小巨頭業務上量的奧秘很簡單，行業基礎設施已經非常完善，場景巨頭們只需開放場景和流量，接入現成的方案，金融業務就起來了。但一則靠模仿造不出另一個支付寶，二則在細密的監管籬笆下難有顛覆性創新的機會，后來者做大做強容易，做成巨頭，難。
據我個人觀察，不少小巨頭和小龍頭們，在追趕過程中過度依賴外部賦能，業務閉環能力欠缺，金融布局浮于表面，在倒賣流量的路上停不下腳步、轉不了方向。
這種基于流量變現搭建的金融大廈，基礎不牢、外強中干，哪天流量枯竭了，虛幻的增長也就停滯了。
他山之石：恐龍為何會滅絕？
“小巨頭和小龍頭們，坐擁令人艷羨的資源優勢，有強大的戰略研判能力，當不至于如此吧？”不少人心理會打嘀咕，不信真會如此。
的確，當大廈倒下，事后復盤，哪里錯過了時機，哪里決策有問題，清楚得很，避開陷阱似乎很容易；而吊詭的是，大廈傾覆之前，即便能看到變化，很多時候仍不能避免失敗。
問題出在哪里呢？
重大變化如氣候之突變，人人皆知——如強監管來臨、爆雷潮突襲。導致失敗的，不是沒看到，而是錯誤的應對方式讓企業錯過最佳調整點，埋下失敗的種子。
大多數企業通過改變外形應對環境變化。有的做加法，組織架構膨脹、再膨脹，直至覆蓋所有潛力熱點，直至組織臃腫不堪，直至內耗內斗扼殺掉未來；有的做減法，產品業務精簡、再精簡，直至消滅所有風險隱患，直至山林變成土丘，直至貧瘠的土地不結果實。
改變外形固然有其價值，但內部構造才是成敗的關鍵。
2.5億年前后，恐龍族群開始統治地球。當時，所有的大陸連成一塊，地底熔巖上升，火山恣意噴發，氧氣幾被燃盡，地球進入長達幾千萬年的極端缺氧環境。恐龍的氣囊系統可高效吸收氧氣，在極端環境中繁盛起來；那些沒有氣囊系統的物種，滅絕了。
大約7000萬年前，隕石撞擊地球，能量是廣島原子彈的10億倍，引發了超過11級的地震和300米的海嘯。粉塵覆蓋世界，陽光消失，地球變冷，植物枯萎。食物極度匱乏，體型龐大的恐龍被餓死了，只有體重低于25公斤的族群——大部分哺乳動物、一部分爬行動物（蛇、鱷魚）、兩棲類等——活了下來。
而恐龍之所以沿著“大型化”進化，本質上在于作為變溫動物，恐龍在低溫環境下難以存活。體型越大，單位體重與外界接觸的面積越小，越有利于保持熱量、延續種族的繁衍。當然，也正是體型太大，讓恐龍沒能熬過隕石撞擊地球的災難。
于恐龍而言，繁盛與滅絕，與其是否有翼、尾巴長短、牙齒多少等外形進化沒有關系，存活還是滅絕，取決于內部構造。
資源稟賦、制度流程、機制文化屬于企業的內部構造；部門的多少、產品線的多寡則是外形構造。內部構造改變難度很大，人與組織都傾向于通過“改變外形”來應對變化。
比如，面對強監管帶來的環境突變，很多企業忙著調整業務線——下線P2P，追逐現金貸；下線現金貸，追逐區塊鏈（發幣、積分、挖礦路由器等），試圖沿用過去的模式復制下一個爆品，沒有意識到，在細密的監管規則下，此前那類靠粗略復制、重金推廣就能取勝的產品，已經沒了生存的空間。
環境的重大變化猶如土壤土質的突變，應對之策，要么強化現有種子的適應性——通過獲取更多牌照、布局更多場景等方式，強化現有業務的生命力；要么結合新的土質找到新的種子——加大創新激勵，尋找新的增長點，如從輸出金融產品到輸出金融科技的跨越。
這些，都需要著眼內部構造的努力。
培訓越來越多，培訓越來越沒用
組織如此，人也如是。
過去三年里，行業環境幾乎三個月一變。企業奮力調整、轉型，在互聯網理財、現金貸、大數據風控、區塊鏈、開放平臺、跨境業務等多個維度輾轉試探，作為從業者，則遭遇到普遍的成長危機——你不難遇到這樣的事情：剛學來的新模式，還沒實踐，就已經被蜂擁而至的模仿者玩成套路了。
去年下半年，與做互金培訓的一個朋友交流，他向我傾訴，一個針對農商行高管人員的培訓班，他們策劃了很久，授課老師的PPT都準備好了，結果招生數量遠低于預期，不得不取消，折損了不少人情。
這樣的現象并非個例，急于轉型的農商行大概已發現，培訓越來越多，培訓也越來越沒用。行業變化太快了，培訓班已經追不上變化的節奏，唯一能依仗的，是隨時學習，并內化為習慣：點滴感悟不嫌少，大塊頭輸入不嫌多。
不過，我們都很固執，緊緊攥著過去的成功，沒有多余的手擁抱變化。
認識一個自媒體作者，他告訴我一個現象，自2018年以來，他的公眾號粉絲沒有增長過，有多少人新增關注，幾乎就有多少人取消關注。他文章照寫、熱點照追，為了避免選題重復，他還不得不嘗試新領域，耗費的時間精力只多不少，結果卻非常不理想。
他分析過原因，認為微信IOS端改版影響最大，信息流的展示方式十分不利于粉絲找到他，為此將微信的信息流稱作蹩腳的嘗試；抖音對用戶時間的爭奪也被他考慮進來，他對微信的失利頗有不滿，對張小龍也不復之前的崇拜。被他抱怨的，還有讀者，他認為現在的讀者都被娛樂段子洗了腦，不愿意讀他的深度內容，這不啻為讀者的損失，也是時代的悲哀。
他唯獨沒有抱怨的，是他自己。事實上，他一直在向讀者普及重復了幾百遍的行業常識，對行業的新變化漠不關心；他喜歡用他那偵探般的復雜邏輯征服讀者，從沒考慮過讀者讀他的文章要死多少腦細胞；他一直基于自己的喜好選題，從沒考慮過讀者是否感興趣；……
為失敗找了一堆理由，卻偏偏遺漏了自己。
成功時，我們傾向于從自身找原因——天賦也好，努力也罷，并不斷放大這種原因；失敗時，則會歸之為壞運氣。恰如畢淑敏所說，“不幸者常常愿意同幸運者相比，抱怨自己的運氣；幸運者常常不愿同不幸者相比，相信自己的努力。”
成功是我們應得的，失敗則是外部環境出了問題。眼睛盯著外面，我們變得越來越抱怨，離真正的安全也越來越遠。
挑戰剛剛開始
行業小趨勢是個人的大趨勢，行業被拐點奇襲時，個人也同步遭受灰犀牛和黑天鵝的不確定打擊——外界環境變動越劇烈，企業戰略調整越頻繁，崗位契合門檻越苛刻，你奮力向前，也許剛好契合崗位要求，你原地踏步，不需多時就被拋在后面。
近期，高層定調金融供給側改革，指明了金融業下個五年的演進趨勢——獎優罰劣，淘汰一批機構、扶持一批機構；結構優化，做優普惠金融、做強資本市場；動力轉化，從流量驅動到科技驅動，從粗放發展到精細化發展；消滅風險，持牌經營成為底線，非法金融成為紅線；……
行業會加速分化，企業會加速調整，對于從業者，挑戰剛剛開始——
當你的成長速度趕不上企業變化速度時，差距越來越大，壓力越來越大，焦慮就出現了。焦慮會消耗你的干勁，拉扯你的后腿，讓你的成長越來越慢，對未來越來越沒底，最終，你變成了那只在變熱的水盆里跳出不來的青蛙。
儒家有言：茍日新、日日新、又日新。
還記得Papi醬么？成名時宛如網紅界的一抹清流，萬眾矚目、一枝獨秀，不過兩三年時間，再不復之前的盛勢。
Papi醬還是原來的Papi醬，觀眾卻不再是原來的觀眾。
【來源：洪言微語 作者：薛洪言】
