來源：新熵
作者 | 古廿
6月9日早間，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜均向SEC提交了IPO招股書，分別計劃于紐約證券交易所和納斯達(dá)克掛牌上市。因?yàn)橥瑢偕r電商賽道的前置倉模式，同一天遞交招股書尋求上市，所以這一天也被稱為生鮮電商的“諾曼底登陸日”。
不過上市之后能否真的上岸，并不好說。根據(jù)招股書顯示，不管是每日優(yōu)鮮還是叮咚買菜，目前均是虧損狀態(tài)。
每日優(yōu)鮮2018-2020三年時間累計凈虧損約67億，另一家叮咚買菜則只披露了2019-2020兩年時間的財務(wù)數(shù)據(jù)，累計凈虧損49億，且虧損還在加劇。
一直虧損，一直融資，截止到上市前每日優(yōu)鮮和叮咚買菜均已進(jìn)行約十輪次融資。不過查看融資歷史可以發(fā)現(xiàn)，其中近五分之一的密集融資主要發(fā)生在疫情后、上市前的2020年。
比如每日優(yōu)鮮分別在2020年5月、7月、12月，連獲三輪融資。叮咚買菜也在2021年的4月和5月獲得兩輪融資。
有上市咨詢服務(wù)行業(yè)人士表示：“一方面上市前補(bǔ)充彈藥，是一級市場向外界釋放積極信號助力上市；另一方面是受疫情影響線上生鮮需求爆發(fā)，2021年或許是最近幾年最好的上市窗口期，都想搶下第一股。”
不過生鮮電商第一股之爭還沒落定，轉(zhuǎn)型的新故事已經(jīng)拉開序章。
以每日優(yōu)鮮為例，招股書遞交前的公眾印象里，還是前置倉成功的代表性企業(yè)，招股書遞交后在媒體相關(guān)報道中則成了不止前置倉的賦能To B企業(yè)。另一家叮咚買菜，在招股書中表示未來止虧轉(zhuǎn)盈的主要方向是標(biāo)品的預(yù)制菜售賣。
上市前堅定賣菜的兩大頭部玩家，招股書剛交完就抓緊轉(zhuǎn)型尋求新的方向，主要原因只能是單純的在線賣菜已經(jīng)難以講出好故事了。
01 純賣菜講不出好故事
一邊融資輸血，一邊持續(xù)虧損。在當(dāng)下充分競爭的商業(yè)環(huán)境里，虧損卻難以講出好故事的情況正在生鮮電商的頭部企業(yè)身上出現(xiàn)。
以叮咚買菜為例，其創(chuàng)始人認(rèn)為生鮮電商是一門復(fù)購生意，看重復(fù)購率。可實(shí)際情況卻是，單純的強(qiáng)調(diào)復(fù)購率并不能有效解決當(dāng)下生鮮電商的虧損問題。
有零售業(yè)投資人士表示：“復(fù)購能夠賺錢的前提是，復(fù)購的客單價是賺錢，但是目前受制于前置倉的面積，生鮮電商的問題是SKU少，復(fù)購的客單價過低，且按照目前一單12元的配送變動成本來說，想要不虧就要做到90-100元左右。”
目前叮咚買菜的客單價在50-60元左右，如果要提升到90-100元，也就意味著每一單里至少要加一塊肉類商品。但是肉類作為較貴且差異性較大的非標(biāo)品，消費(fèi)者通常選擇線下自己挑選，越貴的非標(biāo)品線上購買的底氣越不足。
強(qiáng)調(diào)復(fù)購不強(qiáng)調(diào)客單價，也就意味著一方面虧損補(bǔ)貼拉新，另一方面客單價難以提升，賣一單虧一單。最終拉新階段虧，復(fù)購階段還是虧。但是怎么提高客單價、賺到錢并不容易。
生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)在一次行業(yè)大會分享時曾經(jīng)表示：“生鮮零售做銷售額太好做了，只要你把價格放低，大家就愿意來買甚至囤貨購買。但是怎么賺到錢，就涉及到從上游到終端整個復(fù)雜的運(yùn)營問題了。”
對于盈利，叮咚買菜提升客單價的方式是選擇賣預(yù)制菜，作為標(biāo)品能否幫叮咚買菜解決盈利困局還不知道，但是可以肯定的是純賣菜在線上是賺不到錢的。
另一個賺不到的錢還有每日優(yōu)鮮，相比叮咚買菜，每日優(yōu)鮮沒有強(qiáng)調(diào)復(fù)購率，而是將重點(diǎn)放在了客單價上，并提出有效用戶的概念，即支付款項超過銷售產(chǎn)品相關(guān)成本的交易用戶。
根據(jù)招股書顯示，2018-2020年，每日優(yōu)鮮的有效用戶數(shù)分別為508萬、717萬、868萬，今年一季度回落到790萬。不過根據(jù)Fastdata極數(shù)發(fā)布的《2020年上半年中國生鮮電商行業(yè)發(fā)展分析報告》顯示，每日優(yōu)鮮在2020年6月的月活用戶為1524萬。
相比其月活用戶，有效用戶占比僅不到一半，一定程度上意味著平臺的用戶流量有一大半是虧損的。不過不同于叮咚賣菜繼續(xù)專注C端的廚房生意，每日優(yōu)鮮選擇了轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的道路“賦能”。
簡單說就是作為前置倉的先行者，每日優(yōu)鮮想要發(fā)揮“教師爺”的作用，將以前置倉為核心的一套生鮮電商模式賣給中小生鮮玩家。按照每日優(yōu)鮮的理解，相比已有的To B產(chǎn)業(yè)玩家，自身作為產(chǎn)業(yè)深耕者，有著更豐富的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢。
賣菜不賺錢，就賣“菜籃子”，對于每日優(yōu)鮮來說，頗有幾分2018年新零售大火時期，其創(chuàng)始人徐正在混沌大學(xué)作為特邀學(xué)員布道前置倉概念的味道。
能不能成功暫且不說，可以肯定的是目前兩個前置倉賣菜的頭部玩家轉(zhuǎn)型已成定局。轉(zhuǎn)型的主要原因也很簡單，在一級市場專注賣菜的虧損故事，在上市后的二級市場講不通。
通常來說在一級市場對創(chuàng)新敏感，二級市場對結(jié)果敏感。比如一級市場的高估值是用來獎勵創(chuàng)新的商業(yè)模式，這也是每日優(yōu)鮮作為最早的前置倉代表性頭部玩家能夠獲取較高估值的原因。
但在二級市場的結(jié)果投資邏輯下，一個簡單的對比就是每日優(yōu)鮮僅有的12%的毛利率，比全世界生鮮零售毛利率最低的好市多還要低1%。
二級市場難以見到盈利結(jié)果，長期難以扭虧之下可能并不會擁有一級市場的耐心，這種情況下生鮮電商純買菜的前途怎么看都沒有那么生機(jī)勃勃。
不過轉(zhuǎn)型的路能否走得通，也值得深思。
02 轉(zhuǎn)型之路不好走
生鮮作為一門引流生意，如今正在被美團(tuán)、拼多多等綜合性服務(wù)平臺看中。
不管是餐飲零售化的標(biāo)品預(yù)制菜，還是每日優(yōu)鮮提出的賦能中小生鮮商家，本質(zhì)上都是美團(tuán)業(yè)務(wù)覆蓋范圍內(nèi)，且相比美團(tuán)的流量和財力，每日優(yōu)鮮們并不具備建立護(hù)城河的獨(dú)特優(yōu)勢。
現(xiàn)在的問題是，本地生活綜合服務(wù)平臺可以覆蓋垂直生鮮電商，而生鮮電商平臺卻難以從較豐富的本地生活電商平臺搶食。用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的話來說就是，前者屬于降維打擊，后者則屬于升維轉(zhuǎn)型。
另一方面在商業(yè)模式上，早期一級市場用來獎勵每日優(yōu)鮮們商業(yè)創(chuàng)新的前置倉，目前也正在迭代。
最早的前置倉模型是基于B2C生鮮電商發(fā)展而來，當(dāng)時做前置倉的主要是原因是因?yàn)樯r的非標(biāo)短保，需要最小的供應(yīng)半徑，傳統(tǒng)電商的中心倉配送方式履約體驗(yàn)差。
前置倉的主要核心是縮短供應(yīng)半徑，實(shí)現(xiàn)生鮮非標(biāo)品的履約時效的確定性。在實(shí)現(xiàn)這個核心基礎(chǔ)之上，前置倉是什么、在哪里、怎么送并不重要。
按照這個核心基礎(chǔ)，前置倉經(jīng)歷了大致三輪迭代，最早的是以每日優(yōu)鮮為代表的自建自營的前置倉重資產(chǎn)模式，這種模式下盈利看重的是高客單和復(fù)購率。這也是為什么每日優(yōu)鮮、叮咚買菜一直集中在高線市場的原因。
然后經(jīng)過發(fā)展，以呆蘿卜為代表的加盟模式開始快速復(fù)制，不過因?yàn)闆]有平衡好輕資產(chǎn)和重運(yùn)營的關(guān)系，最終倒在了高速擴(kuò)張的資金鏈之下。不過輕資產(chǎn)的加盟模式并沒有問題，比如在之后堅持自營的每日優(yōu)鮮也將加盟作為前置倉的發(fā)展方向之一。
最后是疫情下爆發(fā)的社區(qū)團(tuán)購帶來的共享前置倉，通過共享站點(diǎn)，甚至是社區(qū)的公共街道，計劃性采購，集中交付，團(tuán)長分發(fā)的模型，將履約成本進(jìn)一步降低。
在前置倉的三次迭代中，以自營為核心的每日優(yōu)鮮們也似乎正在喪失創(chuàng)新的獨(dú)特優(yōu)勢。
有資深零售觀察人士表示：“目前市場對于每日優(yōu)鮮這一類早期自營前置倉生鮮電商未來的擔(dān)憂，有很大一部分來自于對社區(qū)團(tuán)購的恐懼，因?yàn)闆]有人知道社區(qū)團(tuán)購會不會是生鮮電商的拼多多。”
眼下的一個問題是如果將社區(qū)團(tuán)購比喻為生鮮電商的拼多多，那么以自營前置倉為模型的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜具備阿里、京東等傳統(tǒng)電商應(yīng)對競爭的能力嗎？
作為潛在競爭對手，在三種前置倉模型上，美團(tuán)均有布局，以自營前置倉為主的美團(tuán)買菜負(fù)責(zé)高線城市，加盟模型則是美團(tuán)閃購的傳統(tǒng)商超＋到家配送模型以及共享模型下的美團(tuán)社區(qū)團(tuán)購。
不過即便如此，對于“每日優(yōu)鮮”們來說，轉(zhuǎn)型依然不得不做。
03 生鮮電商沒有三級火箭
純賣菜不賺錢并不是“每日優(yōu)鮮”們上市以后才知道的，一直都是行業(yè)的公開秘密。
比如最早捧紅“褚橙”的生鮮電商平臺本來生活，因?yàn)椴邉澚?012年的“褚橙進(jìn)京”事件，真正讓生鮮電商進(jìn)入大眾視野。不過在隨后的發(fā)展中，從線上平臺到線下實(shí)體店，先后轉(zhuǎn)型本地O2O、社區(qū)生鮮等模式。
關(guān)于不賺錢，2013年早期生鮮電商玩家優(yōu)菜網(wǎng)創(chuàng)始人丁景濤，在分享失敗經(jīng)驗(yàn)時就曾表示：“標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的垂直電商要么死掉，要么進(jìn)入各大平臺。很簡單的理由，如果平臺之間的價格戰(zhàn)選擇某個分類，比如化妝品，通過化妝品降價，平臺電商會增加客戶和其他商品的銷售，而垂直電商，降價就代表損失，三個月價格戰(zhàn)就拖垮了。”
線上賣菜比標(biāo)品類垂直電商更難的是，因?yàn)槠浞菢?biāo)性和高損耗，履約成本更是居高難下。
不過雖然不賺錢，但是在所有生意都值得重做一遍的早期互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮之下，擁有萬億市場份額，線上滲透率僅3%-5%的生鮮電商無疑是一個誘惑力十足的賽道。但是隨著進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)下半場，早期對于虧損的視而不見如今都成了賺錢的迫在眉睫。
中金資本總裁肖楓接受《晚點(diǎn) LatePost》采訪時稱：“生鮮電商行業(yè)大規(guī)模燒錢補(bǔ)貼的時代已經(jīng)成為歷史，投資人的考量勢必更加謹(jǐn)慎，未來能夠持續(xù)獲得融資的企業(yè)必將是有獨(dú)特優(yōu)勢的龍頭玩家。”
這段話表達(dá)了兩個意思，一是資本不愿意再虧損補(bǔ)貼做市場；二是資本青睞獨(dú)特優(yōu)勢的龍頭玩家。
先說第一點(diǎn)，一般來說，如果可以通過補(bǔ)貼做大市場，虧損做大競爭優(yōu)勢提高護(hù)城河資本是完全樂意的。資本不愿意花錢補(bǔ)貼，一定程度上證明經(jīng)過驗(yàn)證，在生鮮電商行業(yè)花錢也難以培養(yǎng)出巨頭。
過往互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)資本敢于虧損補(bǔ)貼的邏輯是：補(bǔ)貼獲取流量，流量實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)，變現(xiàn)實(shí)現(xiàn)盈利，這樣的三個節(jié)奏也被稱為互聯(lián)網(wǎng)的三級火箭。但是對于生鮮電商來說，這三級火箭的每一級相比現(xiàn)有的商業(yè)模式都沒有實(shí)現(xiàn)最優(yōu)解。
比如補(bǔ)貼獲取流量，對于傳統(tǒng)的線下店來說，選址就是獲取流量，一個好的門店位置天然就是流量入口。對于線上生鮮電商來說，雖然前置倉的租金相比實(shí)體門店便宜了，但是流量獲取卻幾乎都來自于線上補(bǔ)貼的拉新。
理想的節(jié)奏是拉新之后的流量，通過平臺良好的體驗(yàn)產(chǎn)生復(fù)購，復(fù)購行為的產(chǎn)生稱為二級節(jié)奏的流量變現(xiàn)，可實(shí)際情況卻是受制于只賣菜，相比線下實(shí)體門店來說變現(xiàn)手段有限。至于盈利更是受制于高損耗、高履約、低客單之下，每一單的履約基本都處于虧損狀態(tài)。
三級火箭難以成立的主要原因就是因?yàn)橘u菜不管是線下線上，對于傳統(tǒng)實(shí)體門店和線上綜合平臺來說，一直都是一個低毛利的引流商品。既然是引流品，也就意味著盈利難，想要盈利只有轉(zhuǎn)型。
至于第二點(diǎn)獨(dú)特優(yōu)勢的龍頭玩家，隨著迎來上市，一級市場輸血結(jié)束，在二級市場要么自身造血，要么講出更好的故事，而這兩者，顯然都需要轉(zhuǎn)型。
至于能否轉(zhuǎn)型成功，只有時間才是最好的裁判。
