2000 年，中關(guān)村。
時年 22 歲的東北小哥吳紅濤，正拿著打包好的餐盒，穿梭在中關(guān)村的寫字樓中。就在不久前，他剛辭去東北鐵飯碗，來北京投奔在中關(guān)村經(jīng)營東北菜館的母親。和東北辦公室里 " 體面 " 的工作不同，在中關(guān)村，吳洪濤的起點是 " 外賣員 "。
他至今都能回憶起，彼時經(jīng)常送餐的一家公司正是雷軍出任 CEO 的金山。他能感受到那里的激情：汗水、野心、灰塵和鍵盤敲擊聲交織在一起。
但他并未想到，25 年后，他已經(jīng)從東北小菜館老板兒子、送餐員的身份，奮斗成為擁有 400 多家門店的火鍋品牌 " 熊喵來了 " 創(chuàng)始人。
在熊喵來了門店內(nèi)，虎嗅發(fā)現(xiàn)，整個門店是一個國潮與熊貓 IP 的沉浸式融合場域。紅墻為底，木質(zhì)格架吊頂垂掛著繽紛的燈籠，暖光揉著國風韻味漫開，與金屬質(zhì)感的吊燈碰撞出年輕的時尚感。墻面排布著熊貓主題的菜品海報，巨型熊貓形象躍然墻邊，將品牌 IP 基因揉進空間細節(jié)。
不難看出，品牌在設計層面想要達到既是火鍋消費的場景，也是契合年輕人審美、適合打卡傳播的視覺載體的效果。
值得注意的是，當行業(yè)頭部玩家在存量市場中艱難調(diào)整時，熊喵來了卻在 " 爆發(fā)式 " 增長。
根據(jù)火鍋參見數(shù)據(jù)：2025 年熊喵來了成為川渝火鍋增長力第二大品牌，僅次于海底撈。另窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，熊喵來了是 2025 年門店增速最快的火鍋品牌。而作為對比，火鍋賽道并未處于黃金時代。頭部品牌如海底撈在 2021-2022 年的戰(zhàn)略調(diào)整期關(guān)閉約 300 家門店，2024 年也僅凈增門店約 30 家。呷哺呷哺品牌餐廳 2024 年也凈減少約 50 家 …
同時，熊喵來了的 " 籍貫 " 更引起消費圈關(guān)注。這個 2015 年成立于沈陽的品牌也打破了 " 消費不過山海關(guān) " 的讖語。
虎嗅在 2025 年兩次與熊喵創(chuàng)始人吳紅濤交流，過程中，兩個問題引發(fā)了筆者研究這家公司的興趣：
1. 直到 2021 年，其在當?shù)刂粨碛?18 家直營門店，過著 " 小而美 " 的日子，到底是什么讓這家公司在此后不到 5 年時間里門店體量擴張了近 23 倍。
2. 在上文提及的火鍋 " 冬天 " 周期里，這家崛起于東北的火鍋品牌，到底怎么做到逆勢增長的，它又是如何克服 " 東北消費品牌 " 某些一致性的慣性？
但挑戰(zhàn)并未遠去。火鍋賽道已進入高度同質(zhì)化、增速放緩的時代。一方面，消費者趨于理性，注重質(zhì)價比。另一方面，新興小火鍋、單人食業(yè)態(tài)不斷切割傳統(tǒng)聚餐場景。熊喵來了以 12 道免費甜品、IP 聯(lián)名、熱情不打擾等服務創(chuàng)新吸引年輕客群，但能否持續(xù)打造差異化，仍是未知數(shù)。
" 要不就做個火鍋品牌吧 "
時間撥回到 2000 年，那一年，23 歲的吳紅濤剛和妻子辦完婚禮，第三天就一起辭掉了體制內(nèi)的教師工作。" 一眼能看到退休的日子，實在不甘心 "。二人揣著全部積蓄投奔在北京中關(guān)村開東北菜館的母親。
夫妻二人住在地下室，給母親打了一年半工后，吳紅濤終于在 2003 年開出了自己的第一家餐廳，也做東北菜，且逐漸有了穩(wěn)定客源和一些積蓄。可好景不長，2006 年的一場股市牛市，讓他把多年積蓄虧了個精光。" 老婆一句埋怨都沒有，就說從頭再來，加上東北人骨子里的戀家情結(jié)，我決定回到沈陽。"
2008 年，沈陽 " 好媽骨頭王 " 開業(yè)，這是吳紅濤在家鄉(xiāng)的第一個餐飲品牌。這家店一開就是 17 年，至今仍是當?shù)匦∮忻麣獾牟蛷d。
但做中餐的痛點很快暴露：后廚復雜、廚師難管，非標化更是成為規(guī)模化的最大障礙。" 以我們當時的規(guī)模和能力，想把店開成連鎖根本不現(xiàn)實 "。更讓他焦慮的是，女兒對自家門店毫無興趣，" 一說將來把店給她，她的回答永遠是‘那我就直接賣了’ "。
2015 年， 不滿足于現(xiàn)狀的吳紅濤把目光投向了火鍋賽道：" 當時覺得火鍋簡單，鍋底統(tǒng)一配方，食材標準化程度高，不用依賴廚師，應該能做得更穩(wěn)。要不就做個火鍋品牌吧 "。
彼時的沈陽火鍋市場呈現(xiàn)兩極分化：海底撈、川鍋品牌客單價 120 元 ~150 元，主打家庭客群的本地火鍋客單價 50-60 元，卻因裝修老舊、口味清淡不受年輕人待見。于是吳紅濤錨定了 " 年輕人 " 客群和 90 元的市場中位段客單價。 " 第一家店我就沒想過要做正宗的火鍋，就是要做時尚、口味普世化、能吸引年輕人的網(wǎng)紅店。"
這一年，熊喵來了正式誕生，而最初的定位卻帶著幾分 " 理想化 "：餐飲界的迪士尼。" 就想做一個孩子喜歡的店，讓一家人來吃飯像逛游樂園一樣。"
第一家店選在了沈陽大悅城。為了貼合迪士尼的定位，吳紅濤專門找了臺灣米其林師傅做產(chǎn)品研發(fā)，主打臺灣火鍋品類，還把鴨血豆腐設為免費不限量菜品。" 那時候網(wǎng)紅店概念還沒興起，傳播全靠公眾號，我們找了幾個本地探店博主，一篇 10 萬 + 推文就把客流帶起來了。隨后又拿下一個大眾點評必吃榜，在必吃榜未成餐飲必爭之地的彼時，成為了吸引外地游客的重要入口。" 這算是吳紅濤踩中的第一個紅利。
同時，大悅城的客群全是年輕人，裝修時尚、口味普世但偏辣的熊喵來了正好擊中他們的需求。開業(yè)第一個月，門店流水就突破 70 萬，排隊能排到商場關(guān)門。可這份熱度沒能持續(xù)太久，2016 年，當吳紅濤把第二家店開在鐵西區(qū)的社區(qū)型購物中心時，現(xiàn)實給了他沉重一擊。
" 社區(qū)客群跟大悅城完全不一樣，他們更看重性價比 "，吳紅濤后來復盤時才明白，錯就錯在定位與選址的錯配。第二家店延續(xù)了 90 元的客單價和網(wǎng)紅裝修，可家庭客群覺得 " 不值 "，年輕人又嫌社區(qū)商場不夠時尚。
吳紅濤開始反思 " 餐飲界迪士尼 " 的定位。他發(fā)現(xiàn)，純網(wǎng)紅路線的天花板太低，" 年輕人新鮮勁一過就不來了，而且很難規(guī)模化 "。
從 2016 年到 2018 年，熊喵來了進入盤整期。吳紅濤把精力重新聚焦到沈陽核心商圈，陸續(xù)開了 8 家店，但擴張速度緩慢。" 那時候就想，先把沈陽市場做透，不著急出省 "，他甚至還開了小火鍋、烤魚品牌，試圖走區(qū)域多品牌路線。可內(nèi)心深處，他知道熊喵來了還沒找到真正的生存邏輯 。
直到疫情來襲。
轉(zhuǎn)折
2020 年，疫情的突降給整個餐飲行業(yè)帶來巨大壓力，也迫使熊喵團隊 " 真正坐下來思考了一個問題，我們到底要做成什么樣 "。這次思考，也成為了品牌發(fā)展的第一個關(guān)鍵分水嶺。
吳紅濤做的第一件事是重新審視品牌定位。當時，團隊研究日本經(jīng)濟下行時期的品牌發(fā)展，發(fā)現(xiàn)優(yōu)衣庫的模式極具參考價值。" 想要實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)平價，規(guī)模化是必經(jīng)之路。" 于是，一個大膽的目標被提了出來：未來 3 年開出 100 家門店。
目標定了，路徑是什么？此前，熊喵來了一直采用直營模式，雖能保證門店質(zhì)量，但擴張速度慢、資金壓力大。" 要實現(xiàn)三年百店，必須改變模式。" 吳紅濤考察了市面上的加盟模式，卻發(fā)現(xiàn)很多品牌都是 " 割韭菜 "。" 我不能這么做，熊喵來了是我多年的心血，不能毀在加盟上。"
在輾轉(zhuǎn)拜訪了多位專家后他意識到，如果能篩選到好的合作伙伴，并建立一種緊密、共贏的關(guān)系，規(guī)模化并非不可能。于是，" 同盟商模式 " 應運而生。
對于這個模式，吳紅濤是這樣解釋的：" 我們不叫加盟，叫同盟，就是要和合作伙伴站在一條戰(zhàn)線，像嫁女兒一樣，選對人、扶上馬、送一程。" 與傳統(tǒng)加盟不同，吳紅濤給熊喵來了的同盟商模式畫出三條紅線：嚴選同盟商、全流程扶持、與直營店同標準管理。
熊喵來了沒有招商人員，客戶來源主要是門店排隊顧客的主動咨詢和現(xiàn)有同盟商的轉(zhuǎn)介紹。但無論來源如何，每一個潛在的同盟商都必須經(jīng)過吳紅濤本人的面試，面試通過率僅 5%。
他有一套獨特的 " 三有 " 篩選標準。一是有能力：看重過往經(jīng)歷中是否帶過團隊、拿到過結(jié)果，評估其財富來源是源于管理能力還是資源或繼承。二是有愿力：要求同盟商在單店投資中占股 51% 以上，確保其是真正投入、愿意把事做好的操盤手，而非四處投資的超級加盟商。三是有精力：年齡集中在 28 至 45 歲，要求以本項目為主，保證學習力和投入度。此外，還要求大專以上學歷。
通過面試后，同盟商及其核心團隊需要到總部進行 24 天的輪崗培訓和課程學習，考核通過后才能簽約。選址由總部嚴格把控，確保 18 個月內(nèi)能回本。門店由總部統(tǒng)一設計裝修，是 " 交鑰匙工程 "。后續(xù)營銷活動由總部策劃，同盟商主要負責團隊管理和顧客服務。
" 這套模式并非一蹴而就。我們也用了一兩年時間才逐步跑通。而隨著模式的逐漸完善，我們的同盟商網(wǎng)絡也開始呈現(xiàn)出‘一窩一窩’的裂變特征。"
吳紅濤向虎嗅回憶了第一個同盟商的 " 戲劇性 " 由來。當時，他不堪其擾于咨詢加盟的電話，便讓一位在朋友公司做招商的負責人來幫忙接電話。這位負責人為了能回答清楚問題，決定自己先加盟一家店試試。他湊了十幾二十萬，在長春開了首店，雖然位置偏，但盈利不錯。結(jié)果，這家店的股東們，包括他老婆，看到生意紅火，便開始陸續(xù)裂變開店。
" 他一個人裂變出去 80 家店。" 吳紅濤說。此外，還有做金店的、做服裝的、做地產(chǎn)的，一個個小圈子因為看到身邊人賺錢而紛紛加入。
2021 年，熊喵來了不僅確定了同盟商模式，還開拓了吉林、黑龍江市場，將 " 戰(zhàn)場 " 從遼寧擴展到東三省。這一年，他們超額完成目標，開了 50 多家店，遠超此前 5 年的直營規(guī)模。2024 年，熊喵來了營收已達 19 億元。同盟模式啟動后，品牌從初期的 18 家門店，迅速發(fā)展至如今的 400 多家。
更有趣的是，吳紅濤將品牌的成功部分歸因于 " 東北基因 "。東北餐飲競爭激烈，被稱為 " 鹽堿地 "，但也鍛煉出品牌對性價比和空間的深刻理解。" 東北人受教育程度高，對審美有要求，但消費力有限，所以品牌必須兼具美感和性價比，" 他說，" 此外，東北餐飲人經(jīng)歷過四季分明的經(jīng)營環(huán)境，適應力更強。"
同時，更深層的基因正驅(qū)動這家品牌在危機中完成一場徹底的自我革新。
當疫情讓整個沈陽餐飲業(yè)陷入停擺之際，吳紅濤做了一個瘋狂的決定：砸掉兩家門店，重新裝修。他的思路很清晰：想要從網(wǎng)紅變長虹，核心是把 " 產(chǎn)品 " 二字的定義拓寬 。 不止是菜品，空間、服務、體驗都是產(chǎn)品的一部分。
第一步是空間升級，他找了拿過國際大獎的設計師，摒棄了之前過于年輕化的裝修，轉(zhuǎn)而打造 18-45 歲都能坐得舒服的場景。" 過去的裝修風格 25 歲以上的顧客進來會覺得尷尬，新空間要讓年輕人和家長都不排斥 "。
第二步是產(chǎn)品創(chuàng)新。在鴨血豆腐免費的基礎(chǔ)上推出 12 道甜品免費不限量。這個靈感來自吳紅濤向外取經(jīng)，但他做得更徹底：" 別人是限量供應，我們是管夠 "。他算過一筆賬，甜品成本不高，卻能大幅提升家庭客群的復購率，加上薯條炸雞塊等免費的兒童餐，" 孩子吵著要吃，家長自然會再來 "
最關(guān)鍵的一步，是引入海底撈的賽馬機制。疫情期間門店客流減少，吳紅濤反而把培訓頻率從每月一次提到每 10 天一次，" 所有店長回公司 PK，比服務、比菜品、比顧客滿意度 "。連續(xù) 3 個月的高強度培訓，讓門店服務水平顯著提升。" 以前服務員只會端菜，后來會主動幫顧客調(diào)火、推薦菜品，甚至記住老顧客的口味 "。
這些動作在當時看來風險極高：砸店裝修花了上百萬，免費甜品增加了成本，培訓還要承擔人力成本。可疫情緩解后，效果立竿見影：重新開業(yè)的門店流水從每月 70 萬漲到 100 萬，最高時甚至突破 159 萬。
但也有 " 學跑偏 " 的，合伙制就讓吳紅濤吃了大虧。在合伙制度下，不少店長的月薪高達七 ~ 八萬元，不少人開始只盯著錢，像土匪一樣。" 他意識到企業(yè)文化的重要性，專程飛長沙請教專家，投入上百萬元以搭建企業(yè)文化體系。
幸運的是，品牌再一次踩中了繼大眾點評后的第二個 " 紅利 "。
彼時，吳紅濤在沈陽某商場的三樓開了一家店，選址堪稱 " 錯誤示范 "： 獨立三樓、入口隱蔽，開業(yè)第一個月就虧了 10 萬。" 那時候抖音剛火，我想不如試試做活動 "。他設計了兩個營銷方案：一是 9 塊 9 吃鍋底，里面有 10 只小龍蝦 "，二是在門店露臺養(yǎng)了一只彼時被稱為 " 神獸 " 的羊駝，搞起了 " 羊駝陪你吃火鍋 "。
" 我們找了個博主，拿 10 個硬幣拍視頻，說 10 個硬幣就能吃火鍋吃飽，播放量一下就爆了 "。更意外的是羊駝營銷，露臺的帳篷要提前一兩個月預定，甚至有顧客從外地專門來打卡。第二個月，這家虧損 10 萬的店就盈利 8 萬，成了沈陽的網(wǎng)紅打卡地。" 后來這只羊駝成了功勛員工，現(xiàn)在在山里養(yǎng)老 "。
借勢抖音紅利，熊喵來了的 8 家店迅速擴張到 18 家。吳紅濤也隨之總結(jié)出一套流量打法：不盲目投流，而是靠場景和話題制造傳播點。" 比如后來的甄嬛傳、非人哉聯(lián)名，都是我女兒出的主意 "。吳紅濤的兒女成為品牌重要的 " 用戶洞察官 "。女兒是二次元文化愛好者，兒子是忠實食客。" 他們喜歡什么，我就做什么，我獲取靈感的渠道一是看點評和反饋，二就是和我的兩個孩子聊天。有一次下架一款醬料，我兒子抗議到不來吃飯，我只能又上架，" 吳紅濤笑稱。
可擴張中也有隱憂。隨著門店增多，供應鏈、管理的壓力越來越大。吳紅濤意識到，" 靠營銷和網(wǎng)紅屬性只能火一時，要規(guī)模化必須有標準化 "。他開始有意識的搭建供應鏈體系：甜品從產(chǎn)地工廠采購，豆腐本地化采購，鴨血從山東屠宰場直供 … 同時優(yōu)化門店動線，大量去除不必要的區(qū)域景觀。通過 5S 管理把 40 張桌位增加到 49 張，翻桌率提升 30%。
" 這些準備，似乎都在潛移默化中為 2021 年的大規(guī)模擴張鋪路 "。
" 客單價必須降到 70 元 "
2021 年，當吳紅濤決定啟動全國擴張時，團隊內(nèi)部出現(xiàn)了分歧。有人建議延續(xù) 90 元的客單價，" 畢竟已經(jīng)被市場驗證過 "。也有人說應該漲價，走中高端路線。吳紅濤卻提出另一個方案：把客單價降到 70 元，定位 " 火鍋界優(yōu)衣庫 "。
"70 元是個安全區(qū)，海底撈降不到這個價位，本地火鍋又沒我們的產(chǎn)品力 "。更重要的是，他想通了 " 優(yōu)衣庫邏輯 "：優(yōu)質(zhì)平價、客群廣泛。" 以前只做年輕人，現(xiàn)在要做 18-45 歲的全客群。70 元不是低價，而是平價，我只是選擇用平價來承接更高的產(chǎn)品品質(zhì)。"
為了支撐 70 元的客單價，吳紅濤做了幾件事。一是靠上述 " 同盟 " 模式實現(xiàn)規(guī)模化降本。" 門店越多，采購成本越低，我們把省下來的錢返還給門店和顧客 "，吳紅濤告訴虎嗅，熊喵來了與供應商不是簡單的甲乙方關(guān)系，而是戰(zhàn)略合作。他們善于利用供應商的資源優(yōu)勢，供應商也愿意以微利甚至無利的價格合作，" 我們的規(guī)模化應用和線上推廣能力，為供應商提供了行業(yè)背書，節(jié)省了其營銷成本。"
二是優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不同于行業(yè)普遍追逐特定部位導致價格高企，他與供應商合作，開發(fā)利用整頭牛的不同部位。例如，形狀不佳的后背肉通過加工制成牛肉滑或嫩牛肉，減少浪費，降低成本。同時遵從 " 地產(chǎn)地銷 " 邏輯：如新疆番茄日照時間長、成本低，就在當?shù)刂瞥舍u再運輸，新疆辣椒無蟲害、形狀雖不佳但辣度夠，就用作底料。
三是套餐為主。當前，套餐銷售在熊喵來了的整體營業(yè)額占比高達 70%，且便于備餐，大大提升了出餐速度和翻臺率（平均 65 分鐘一餐）。鍋底種類少，也簡化了操作流程。這使得熊喵來了的人效接近快餐水平。而這套打法的前身正是上述第二家門店的挫敗中倒逼團隊開發(fā)出的 " 可選團購 " 模式：顧客在固定套餐中自選菜品，兼顧性價比與靈活性。
事實證明，這些決策是正確的。2021 年，熊喵來了新增門店超 100 家，全部集中在北方下沉市場。" 北方人冬天怕冷、夏天怕熱，購物中心是天然的流量池 "，他堅持所有門店都開在商場里，" 渠道一致才能高效擴張 "。到 2023 年，品牌直營與加盟比例達到 1:3，100 家直營店成為 " 標準模板 "，300 家加盟店則快速搶占市場。
吳紅濤深知，一線城市高昂的租金和人力成本會侵蝕 " 質(zhì)價比 "。因此，熊喵來了堅定地主攻北方下沉市場的購物中心，通過與萬達等大型商業(yè)體戰(zhàn)略合作降低租金占比。
如今，吳紅濤還在不斷迭代品牌。12 月 3 日開業(yè)的沈陽 " 熊喵來了甄選店 " 將主打世界牧場原切牛羊，且加入全國風物地標食材，如峨眉山的龍須筍、霞浦的海帶苗、潮汕的肉丸等。12 道甜品將變成中式糖水鋪，現(xiàn)場手作。" 過去為了規(guī)模化和效率，我們不得不砍掉空間和菜品的顏值，今年開始，我將以甄選店為起點，慢慢地把他們找回來。兩種店型將分別迎合：中產(chǎn)的理性消費和主流消費市場的消費升級。"
吳紅濤告訴虎嗅，他的愿望是到 2030 年能夠開出 3000 家店。" 熊喵當前的成績是順應了時代的發(fā)展趨勢，質(zhì)價比去魅。在經(jīng)濟周期變化中，消費者愈發(fā)理性，追求花得值、吃得好。從只關(guān)注年輕人，到擴展到家庭客群，我始終相信，只要抓住用戶，就不怕市場內(nèi)卷 "。
結(jié)束交流的次日深夜，吳紅濤發(fā)了一條朋友圈，內(nèi)容是祝自己的妻子生日快樂。圖片中是兒女為妻子親手制作的蛋糕，但妻子忙著員工培訓，沒能在孩子們睡覺前趕回家。創(chuàng)業(yè) 25 年，70 后的吳紅濤夫妻早已習慣了這種忙碌但充實的生活，" 從決定辭職的那一刻起，我們就沒想過回頭 "。
來源：虎嗅
