作者：龔進輝

隨著電商成為主流和移動電商的崛起，傳統商超正遭受線上的嚴重擠壓，除了交易額增長緩慢，更可怕的是用戶習慣改變帶來的影響，原本裝潢精致的服裝店淪落為線上“試衣間”，交易額大幅縮水，而且租金和人力成本的不斷上漲，不少企業未能挺過成本上升與營收下滑的臨界點，被迫關店止損。

面對互聯網的“碾壓”，傳統商超轉型迫在眉睫。從2013年開始，商超開始全面觸網，天虹商場、銀泰、王府井百貨等紛紛進軍O2O領域。今年兩會，“互聯網+”被提升到國家戰略高度，各行各業開始探索與互聯網的融合，商超成為傳統零售擁抱互聯網的排頭兵。

由于思維的局限和O2O的不確定性，商超更多在探索與互聯網的融合，行業不時傳來噩耗，比如永輝轉型生鮮電商失敗，萬達百貨大舉關閉10店。與此同時，一對相互“打臉”的競爭對手，終以創造零售最大投資紀錄的方式走到一起。阿里以283億元的高價入股蘇寧云商，另一電商巨頭京東以43億元投資永輝。

水火不容的線上線下兄弟開始從競爭走向合作。巨頭的合作揭開了行業發展的新格局，未來零售業將沒有純粹的線上線下之分，零售業正進入一個傳統零售與電商互融互通、爭先入局“互聯網+”的新商業階段。

那么，互聯網+時代，傳統商超如何以正確的姿勢擁抱互聯網，從而獲得新的業務增長點，這無疑是個大命題，不妨列舉2個典型案例，或許能從中找出一些端倪。

物美O2O：從自營生鮮到牽手互聯網企業

作為對抗電商的最后一根救命稻草，生鮮一直是傳統商超的制勝法寶，物美成為繼永輝之后涉足生鮮領域的商超。2013年12月，物美宣布由以雜貨、百貨為主體轉型為以生鮮為龍頭的快速消費品銷售模式。

生鮮整體發展勢頭良好，占商超商品比例逐年上升，2013年生鮮占物美總銷售額比重為24%，未來攀升至35%不無可能。生鮮銷售額的增長與物美供應鏈模式變革密切相關，從2011年底開始加強生鮮品類的管理，在10多個省市與上百家農業合作社進行農超對接，蔬菜、肉品、水果等品類由聯營模式轉變為自營模式。截止2013年底，物美自營銷售額占比由不足50%提升到近70%，銷售和綜合毛利率均取得兩位數增長，同時縮短配送時間降低損耗率。表面上看，物美重點發力生鮮與互聯網無關，但實則為物美優勢資產加速互聯網化打下堅實基礎。

邁入2015年，物美轉變發展方向，與生鮮電商新秀多點（Dmall）達成戰略合作。截止10月，共有130多家物美門店在售價、庫存和清單等方面接入多點商城，超市商品在網頁和App中展示，由多點掌握線上定價權。近期獲悉，多點商城全球精選頻道上線，所售商品均由多點在全球范圍內精選，在北京地區由物美完成商品供應鏈的對接，多點公司對全程實施質量把控，最后由多點商城實現銷售和售后服務。全球精選的商品在線上平臺銷售量的同時，也會在物美線下商超實現同步銷售。中高端商品在線上線下的同步銷售，可以彌補物美超市對消費者高端消費需求不能滿足的問題，最終形成一個完整的O2O閉環，實現消費的全面升級。

多點由前榮耀總裁劉江峰創辦，定位于近距離O2O生活電商平臺，以輕模式擴張，即聚焦于客戶，不涉及冷鏈、倉儲等環節。多點對線下企業流程重塑，包括采購、商家管理、包裝等環節，并重點發力物流和配送，提供商品“1小時送達”服務，確保用戶線上線下購物體驗的無縫對接。多點的自身定位：分布式電商平臺的服務商，并承諾不碰商品。

傳統商超在現有體制內轉型難度較大，最大的難關莫過于思維的轉變，通過與新興的互聯網企業合作，從而推進互聯網化，是目前可操作性最高的轉型方法。繼阿里平臺電商和京東自營電商之后，電商涌現出以連鎖商超+互聯網為核心的分布式電商，物美牽手多點發力生鮮站在分布式電商的風口上。

某種程度而言，多點的快速發展代表物美轉型的順利推進。無論是三公里的服務半徑還是一小時的配送速度，都有利于形成用戶認知和口碑傳播，搶占本地生活的戰略制高點多點的小有所成最大程度轉化為物美的優勢。隨著多點向日用商品延伸，將進一步推動物美的供應鏈發展，加速物美轉型互聯網，以開放姿態擁抱互聯網的物美走在傳統商超轉型的前列。

沃爾瑪O2O：從補充渠道到全渠道

1962年成立的沃爾瑪發展至今，已在全球27個國家開設超過1萬家分店和遍布10個國家的電商網站，主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式。

1996年，沃爾瑪網上商城上線。與龐大的實體店相比，網上商城對沃爾瑪的貢獻微乎其微。此后長達10年，沃爾瑪在線零售與實體店一直是兩條平行線，電商一直作為實體店的補充渠道存在。直到亞馬遜通過低價策略對沃爾瑪實體店造成威脅，導致2010年其銷售額連續2年半下滑，沃爾瑪采取“網上訂購+門店取貨”模式應對電商的沖擊，先后推出site to store和pick up today兩項服務。

移動互聯網的快速普及使沃爾瑪迎來新的拐點，其基本策略是：通過移動端的技術應用實現線上線下的協同，提高用戶與實體店互動的體驗、服務和營銷，一切以“簡化消費者購物流程、提升消費者購物體驗”為核心。具體做法是推行全渠道商務模式，即支持在線購買、線下提貨；在線下單、實體店發貨，幫助實體零售更好地整合門店與電商渠道。沃爾瑪App可以讓用戶進入某家門店時自動切換到“店內模式”，并提供店內商品導航、電子優惠券和自助結賬等服務。同時，沃爾瑪也沒有放緩探索O2O新玩法的腳步。今年5月，沃爾瑪在深圳試點賣場O2O服務平臺——速購，平臺上線初期商品包括生鮮食品、糧油干貨等。

與物美與互聯網企業聯姻推進轉型不同的是，沃爾瑪選擇自營電商、與第三方物流合作的模式，而且越過PC端直攻移動O2O，這種方式是大膽且用于突破的，但也存在一定風險。

首先，速購與1號店難免會有左右手互搏的尷尬。

速購在深圳23家門店試行，未來再推廣至全國，一旦發力推廣，與其收購的1號店左右手互搏將不可避免。1號店創始人于剛和劉峻嶺離職后，員工私下透露，“在供應鏈端也許會有一定的整合，比如聯合采購，進口商品的拓展也會有一定幫助；另外，沃爾瑪對于1號店形象的背書，給消費者更專業、標準的形象。”這是他能想到的沃爾瑪對1號店的所有幫助。沃爾瑪是零售商出身，收購而非投資1號店，雙方重合業務較多，沒有道理不融合，未來沃爾瑪如何協調兩個平臺為己所用，將決定速購的走向。

其次，物流配送能力有待提升。

速購牽手第三方物流，提供送貨到家的服務，不過O2O免運費的門檻是188元，低于188元收取18元運費，相比大潤發旗下電商平臺飛牛網，運費門檻提高近一倍。配送方面，用戶11點前通過App下單，當天即可收到，或者4小時后到沃爾瑪門店自提。配送是用戶選擇電商服務的重要理由，京東、菜鳥網絡在物流的持續發力，無形中使用戶對快速產生依賴。與多點、京東到家等玩家相比，無論是運費還是配送速度，有待提升。

最后，走向盈利困難重重。

速購線上線下商品同價的策略，也暴露出其把O2O作為補充，而非以核心業務地位對待，成本的增加將成為沃爾瑪的負擔。

面對來勢洶洶的互聯網，商超處于進退兩難的地步。進，意味著要走自建物流、自營電商的路線；退，意味著對互聯網視而不見、固守實體店。無論選擇哪種模式，都將讓處于危機狀態的商超雪上加霜。兩種商超擁抱互聯網的玩法，最終將面對什么樣的結局，拭目以待！